《组织设计》

• 概述

 

组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

一、基本定义

 

组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

 

二、设计原则

 

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，组织设计应遵守以下原则：

（一）拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

（二）优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

（三）均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

（四）重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

（五）人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

（六）适应原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

（七）强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

 

三、其它原则

 

一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质提升和企业经营效率的提高。组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。在具体设计中，需要遵守以下八项原则(具体原则参看下表)，精干高效原则、科学幅度原则责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则等等。

 

四、设计原因

 

组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。

企业在组织方面存在的核心问题：

 

五、组织设计分类

 

类型学分析师管理中的一项重要方法，关于组织设计的分类存在着争议与分歧，求是管理咨询认为组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型：

 

六、设计方案

 

为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；

对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；

设计符合公司战略的组织机构、管控模式

提出组织结构存在的主要问题和优化方案；

明确部门功能职责与权限；

组织设计给企业带来的收益：

 

七、设计任务

 

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。                     

1、组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

2、内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

3、成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

 

八、设计要求

 

（一）精简：注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。

（二）统一：组织内的权利应相对集中，实施“一元化管理”。

（三）高效：应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。

 

九、影响因素

 

由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。

权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。

 

十、设计步骤

 

1、确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。

2、划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。

3、提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。

4、确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

5、设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

6、决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

7、形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

8、调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

 

十一、设计重点

 

组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。

 

十二、设计程序

 

  设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；

  职能分析和设计：确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；

  结构框架的设计：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图；

  联系方式的设计：进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；

  管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范；

  人员培训和配备：根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员；

  运行制度的设计：设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度；

  反馈和修正：将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。

 

十三、设计结果

 

组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示：

1、组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。

2、职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。

3、组织手册是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。