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《知识管理战略》
- 概述
一般意义上的知识管理战略是指在知识经济条件下，以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成，其目的是提高组织的知识创新能力，形成并保持企业的核心竞争力，最终实现企业的价值。
一、分类
（一）知识管理战略目前有以下几种分类：
1、知识管理战略在内涵方面可分为："系统化战略"与"个性化战略"。
2、知识管理战略在态度方面可分为："积极战略"与"保守战略"。
3、知识管理战略分为4类：
（1）保守系统化战略。
（2）保守个性化战略。
（3）积极系统化战略。
（4）积极个性化战略。
（二）企业知识管理战略可分为系统战略和人文战略。
系统战略将企业看作是一个信息处理系统，认为IT及其相关的系统为知识管理提供了理想的框架，将不同程度的信息处理和商业信息系统的研究作为理解知识管理的本质和结构的正确选择。利用系统战略的企业将知识编码、贮存在数据库中，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。人文战略主要针对隐性知识的管理，强调企业知识的社会属性，知识通过直接的人员交流得到传播和分享。人文战略认为人是知识管理持续改进的关键，在社会关系占主要地位的软环境中，IT往往被看作是管理工具而不是成功的本质因素。采用系统战略的企业，知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将所创新或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用，即可维持本企业的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。一般而言，这种战略多出现于产品生命周期中的"成熟期"，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益。若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式认知的知识，就该采取人文战略。人文战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。
二、作用
知识经济时代是创新的时代，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力。从知识形态的角度讲，知识创新都是显性知识与隐性知识的转化过程。显性知识是指正式和规范的、客观有形的、可以清晰地表述、完整地向他人传递的知识。隐性知识是复杂的、隐含的、高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的主观知识。 关于知识的创新模式，最著名的模式是野中郁次郎提出的SECI模型。野中郁次郎基于对显性知识和隐性知识及其相互作用和促进的深入认识，尤其是显性知识、隐性知识在知识的转化、运用和创新中的相互联系，提出了SECI模型。在该模型中，知识创新分为四种模式，即社会化、外化、整合化和内化。
社会化是隐性知识转化为新的隐性知识的创新模式;外化是隐性知识转化为显性知识的创新模式;整合化是把显性知识转化为更加复杂的、系统化的显性知识的知识创新模式;内化是把显性知识转化为隐性知识的创新模式，是显性知识在整个企业内部得到共享，并被员工吸收而转化为个人隐性知识的过程。
在企业中，显性知识只是整个企业知识的冰山一角，大量的知识是以隐性知识的形式存在的，企业的创新能力很大程度上依赖于隐性知识的创新，因此如何实现知识的社会化、外化对于一个企业来说是非常重要的。采用人文战略能够创造有利于隐性知识传播和共享的环境，从而促进知识社会化。例如，变革企业组织结构，使金字塔式组织结构向扁平化转变;建设能够使企业员工进行交流的设施与环境，每个员工可以自由地约任何人进行谈心，交流思想;建设学习型企业文化，在企业内倡导个人学习和组织学习等都是有效的人文管理战略。再通过隐喻、类推、丰富的语言想象、故事、可视化工具、模型、图标等技术和手段实现知识的外化。同时，在知识社会化和外化的过程中也不能忽视系统战略的作用，例如，充分利用视频会议、组件(组件指的是当人们距离很远的时候帮助人们一起共同工作的程序)、企业内部网的聊天系统、虚拟现实技术等来促进隐性知识交流、共享和传播。 如何把企业内部或外部存在的大量的显性知识收集、整合、编辑或加工，以形成新的知识为企业所用，这是许多企业所面临的知识整合化，进而内化的问题。采用系统战略，特别是知识管理系统，有利于加速知识的系统化和优化，提高现有知识的转换和转移速度，易于员工吸收而转化为个人隐性知识。当知识被内化为个人隐性知识的一部分，形成了可以共享的智力模型或技术，它就成为一种珍贵的资产。这种个人积累的隐性知识，通过社会化与他人共享促进了新一轮的知识创新。
三、战略匹配
1、综述
知识管理战略与人力资源战略同属于企业竞争战略下的职能战略。企业在制定知识管理战略时必须根据企业竞争战略考虑诸如企业必须拥有的知识内涵(着重于隐性或显性知识)、企业应如何获得知识资产(由企业内部研发或从外部取得)、知识环境的稳定性(是否需要不断更新并创造新的知识)、企业希望创造的竞争优势(低成、差异化或其他)等等。企业为适应企业竞争产生的知识需求和企业自身形成的知识供给并不会完全吻合。有些知识对企业来讲是需要的而企业本身并不具有这些知识。这就形成了知识缺口。根据知识需求、知识供给与知识缺口之间的关系，企业的知识管理战略可以分为:
2、创新型战略
用长远的观点看待知识，注重知识的积累和创新，企业对于关系自身发展的重要知识需求主要依靠企业自身的供给。鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。
用实效的观点看待知识，注重知识的引进，对于企业产生的知识需求主要依靠企业外部引进。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。
介于前二者之间，对于企业知识需求采用内部创新与外部引进相结合的策略。与之相对应的人力资源战略可以划分为:引诱型战略。企业较少培养自己的员工，而是通过薪酬和福利等引诱其他企业的员工，从而形成自己的高素质员工队伍。投资战略。这种战略主要是依靠企业培养来获得高素质的员工，企业主中对员工的开发、培训，视员工为企业最好的投资对象。参与型战略。介于前二者之间，对于企业知识需求采用内部创新与外部引进相结合的策略。
根据竞争战略的特点，形成了知识管理战略预人力资源战略的三种匹配关系:
（1）效用--引诱型匹配。这种情形最大的目的在于"成本"与"效果"，企业以知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。同时对于企业的知识缺口通过外部员工的引进加以弥补。通过对外部员工的引进，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。行业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新员工新知识来建立竞争优势。
（2）创新--培养型匹配。企业通过对员工的培养企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。
（3）参与--协助型匹配。在这种匹配下企业采取知识的积累与引进。人力资源的培训与引诱相结合的策略。
四、构建
1、综述
构建企业的知识管理战略，即如何从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理。对于企业内外知识的管理，最重要的是控制企业内外的知识流，从而进行知识转移，同时对转移路径上存在的问题、困难进行管理，实现顺畅的知识共享，并将这些知识在组织层面上沉淀下来，实现知识的创新和增值。首先要界定知识转移过程中的三个区域:个人(个人所具有的知识)、企业内部(企业所具有的知识)和企业外部(供应商、顾客等所具有的知识)。我们发现在这三个区域中的九种知识转移都可以为企业创造价值，每一种转移战略都能增加企业的独特知识，进而增强企业的能力。
个人之间的知识转移涉及到如何使组织中雇员之间的沟通达到最好，其中的战略问题是如何提高组织中人们的知识转移能力?最关键的问题也许就是组织中的信任，即人们在多大程度上愿意分享他们所知道的东西，结果在于企业如何开展信任度的建立、促进团队活动、工作轮换、师徒安排等。
从个人向企业外部的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移，其中的战略问题是:组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力?解决这个问题常用的方法是培养员工在下列几个方面的能力:帮助顾客学习产品知识，与顾客角色互换，召开产品研讨会，为顾客提供教育机会等，例如麦肯锡的咨询顾问都被鼓励出版他们的研究著作和方法论，以建立公司的声誉。
员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多想法、新的经验和新的技术知识。从企业外部到个人的知识转移涉及到组织员工如何从企业外部中学习的问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的、不标准的，因此不能系统地影响战略的制定，其中的战略问题是:组织的顾客、供应商和其他利益相关者如何提高雇员的能力?方法就是创造和维持双方之间良好的个人关系。
上世纪90年代，人们花费了巨额投资想把个人所拥有的能力(通常是隐性的知识)转化到数据知识库中，当时的想法是知识库中的信息可以为整个组织所共享，数据库软件的制造商也取得了巨大的商业成功，管理者甚至相信这种方法就等同于知识管理，其中的战略问题是:如何提高个人能力向系统、工具和模板的转化?方法是使工具、模板、流程和系统更利于知识的共享。这方面的例子很多，如医疗诊断的人工智能系统、内部网、文档处理系统、数据库等。
一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他个人以提高行动的能力，否则这个投资就浪费了，其中的战略问题是:如何通过使用系统、工具和模板来提高个人能力?常用的方法包括:提高系统的人机接口、基于行为的学习过程、模拟和交互式的e-learning环境。
顾客相互之间对组织服务的评价是什么?知识的观点通过关注顾客能力如何在企业外部中的利益相关者之间传递，给传统的顾客满意度调查增加了更丰富的内涵，其中的战略问题是:如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高他们的能力?常用的策略有:合作和联盟、提升组织的形象、提高产品质量、进行产品研讨会等。
从外部到内部的知识转移涉及到组织能够从外部世界得到什么知识，以及学习如何转化成行动，其中的战略问题是:如何使来自顾客、供应商和其他利益相关者的能力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进?常用的策略有:设置呼叫中心来处理顾客投诉、创建联盟来产生新产品的思想、研发联盟等。
其中的战略问题是:组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力?方法是:使组织的系统、工具和流程更有效地服务于顾客、外部网、产品跟踪、电子商务等。
企业内部的知识是组织知识的支柱，其中的战略问题是:组织的系统、工具和流程、产品如何更有效地整合?方法是打造整合的IT系统、改进办公室规划等，例如普华永道的内部网整合了企业内部数以千计的数据库，而以前这些数据库都是相互独立的。
大部分企业中都存在上述九种知识转移，它们常常包含在一个连贯的战略中，但是企业中还存在很多与之相抵触的现象，比如:许多企业还存在历史遗留下来的系统或者公司文化阻止这种价值创造过程。从个人的观点来看，知识分享也许意味着损失，如工作机会的丧失、外部性和失去重视，如果组织的气氛是高度竞争性的，那么投资在一个复杂的IT系统进行知识共享就是毫无意义的，共享的只会是垃圾;鼓励个人竞争的报酬系统会极大地阻碍知识共享的努力;缺乏标准或者分类不清也会减少文档处理系统的价值;禁止商业秘密共享的红头文件也会使与顾客共享知识的计划达不到预期的效果。
五、企业知识管理实施的五个步骤
企业知识管理是知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想，并不孤立于企业经营管理体系之外。它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念，经过抽象和综合分析，才逐渐形成的一种战略思想。
第一步：认知
认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。
主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。
认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。
第二步：规划
知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。
主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
规划阶段的难点主要包括：知识管理和企业战略目标与流程的结合；知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变；以知识管理思想为基础的业务流程的改造；知识管理的文化氛围的建立；知识管理规划与企业实际情况结合，建立适合企业自身特点的实践形式。本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划，确定知识管理实施的解决方案。
第三步：试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。
主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。
所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。
本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。
难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。
第四步：推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。
推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。
难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
第五步：制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。
这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。
重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。
难点：知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。
纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。
注意事项：
知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。