《战略决策》

• 概述

 

战略决策战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。

 

一、简介

 

战略决策是 战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据 战略分析阶段所提供的 决策信息，包括行业机会、竞争格局、 企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定 企业战略及相关方案。 战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

战略决策是 企业经营成败的关键，它关系到 企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的 经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。

战略决策阶段可分为 战略定位决策、战略指标决策、 业务战略决策三个步骤。

战略决策 思路指企业在战略决策时的出发点，其与 战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。

传统战略决策模型主要有： SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于 战略分析和战略决策，如 波士顿矩阵、 GE矩阵。

 

二、三要素

 

战略决策三要素是指在 战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指 战略执行和发展的环境；

战略内容是指战略决策包括的主要活动；

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

 

三、步骤

（一）战略定位决策

战略决策阶段首要任务是 战略定位问题，相当于制定“做什么”的 公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的 SP战略单元。 战略定位依据 战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

（二）战略指标决策

在企业 战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标 目标值，重点包括 净利润指标、 企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行 综合分析，包括不同战略单元 净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的 战略目标，促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

（三）业务战略决策

在 战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高 企业资本收益率的业务战略，如 成本领先战略、质量领先战略；提高可 投入资本量的 业务战略，如融资战略、并购战略等；提高 市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如 精益生产战略、 流程再造战略、信息化战略等。提高 净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

业务战略决策需要业务 职能领域的专业分析，此处的分析不同于 战略管理循环中的 战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对 业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务 战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

 

四、模型

 

主要有：SWOT模型，（也称 TOWS分析法、道斯 矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由 美国旧金山大学的 管理学教授韦里克提出，经常被用于 企业战略制定、 竞争对手分析等场合。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于 麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于 战略分析和战略决策，如 波士顿 矩阵、GE矩阵。

波士顿矩阵(BCG Matrix)又称市场增长率-相对 市场份额矩阵、 波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是由 波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG 矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的 矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是 组织资源的漏斗。BCG 矩阵的发明者、 波士顿公司的创立者 布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的 产品组合。组合的构成取决于 现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过 业务的优化组合实现企业的 现金流量平衡。

BCG 矩阵区分出4种 业务组合。

（一）问题型业务

（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新 业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类 业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合 企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强 企业核心竞争力的 业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型 业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩 大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为 明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型 业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型 业务是用BCG 矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种 业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（二）明星型业务

（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正 现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型 业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业 高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型 业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（三）现金牛业务

（Cashcows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的 现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业 现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该 业务享有规模经济和高 边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用 现金牛 业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛 业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（四）瘦狗型业务

（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其 绩效。一般情况下，这类 业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型 业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型 业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的 战略问题。该 矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

GE 矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)GE矩阵法又称通用电器公司法、 麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。说到GE 矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG 矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。针对 波士顿矩阵所存在的很多问题， 美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非“数一数二”的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个 矩阵的。GE 矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和 业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对 市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE 矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

五、典型思路比较

（一）资源导向型

企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有 客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。

资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清 企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。

（二）机会导向型

机会导向型决策思路即先看外部机会，再 组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。

机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。

（三）攀比跟风型

攀比跟风型决策思路在 中国企业中大量存在，当前在 国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。

一些 企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。

攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。

（四）被逼无奈型

被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。

有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在 资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。

战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。