《战略规划》2

案例：神州数码的“三级火箭”战略规划

2000年联想分拆，神州数码成立。其战略规划的要点是：

愿景：做中国电子商务应用领导者；

目标：五年内实现510亿元营收；

业务规划：分销、网络、软件三级火箭递进发展。

结果如何呢？在第一层面分销主业的运营上，神州数码进入手机业，却遭遇了市场领先者的阻击，导致神话数码03年巨亏。第二、三层面的网络产品和软件也没有升空。五年过去，神码04-05财年营收仅达155亿港元，与510亿相去甚远。

原因：神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。

战略规划误区之二：以目标定战略。

以目标定战略，这是最为通行的战略规划方法。这种方法的实质，是缺乏竞争战略作为基础和保障，极易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，造成战略目标虚高。

这种做法由于脱离企业实际，目标难以达成，会对企业造成一定的影响，导致员工的挫败感，也容易使企业高层将责任归罪于执行不力，更为严重的是，容易使企业错失发展良机。

以目标定战略，必然会使企业陷入多领域竞争弱势。

案例：中国家电业集体骑墙

TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。

战略规划误区之三：以企业为竞争单位

竞争的基本单位是品牌，而不是企业。以企业为基本竞争单位，将停留在产品经营层面，难以打造出品牌和有效赢得顾客，无法获得合理利润。这是一种违背定位理论，忽视竞争战略的做法。

案例：华源的公司战略之误

华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。

另外，这种重公司战略而轻竞争战略的做法，无法得到竞争战略支持，导致品牌多处骑墙，破坏品牌特性，或者企业多品牌同处笼罩型公司之下，在一个公司内共享而非独立配称，同质化很难避免。

十六、21步法

 

第一步，进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。

第二步，对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点：

1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力；

2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；

3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。

4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

第三步，企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

第四步，对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

通过上面四步的分析之后，我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

第五步，对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

第六步，充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

第七步，通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

第八步，对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。

第九步，确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。

第十步，预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。

第十一步，评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

第十二步，通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。

第十三步，提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

第十四步，通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是红海前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。

第十五步，明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

第十六步，业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源，各业务板块中产品或服务的盈利模式，不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。

第十七步，制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是红海前面所说的从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。

第十八步，确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图，明确时间节点目标。

第十九步，设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细的量化。

第二十步，总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。

第二十一步，制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。