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《运营管理》
- 概述
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
1、起源
在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。生产管理演化为运营管理。
现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机集成制造系统、物料需求计划、制造资源计划以及企业资源计划等，在企业生产运营中得到广泛应用。
运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。
运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
由此可以看出，运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产管理运营过程和生产管理运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
什么是运营管理？企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。
运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：
（1）需要建造多大生产管理能力的设施？
（2）建在何处？
（3）何时建造？
（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品？
（5）需要何种类型的服务流程来提供服务？
四、运营模式
工商管理学认为企业运营模式最基本、最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营模式。
企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
（一）企业模式
当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
（1）行政管理层面。
（2）销售层面。
（3）生产层面。
（4）技术层面。
（5）资金管理层面。
（1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。
（2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。
（3）公关与企业形象推广、相关社会活动。
（4）建设和形成企业精神和文化。
3、销售层--企业的"龙头"，其主要职责为:
（1）产品销售--企业生存和资金流通的原动力。
（2）市场开发新产品推广--企业发展的原动力。
（3）情报收集--提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据:
①形象推广--配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展。
②产品监测--监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量。
③库品管理--库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据。
④用户服务--与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象。
4、生产层--企业的"核心"，其主要职责是:
（1）设备采购、使用和管理。
（2）原料采购、使用和管理。
（3）生产组织、管理。
（4）生产人员管理和考核。
（5）生产成本管理、考核。
（6）库品管理--外协加工管理、产品检测、质量保证、数量清点。
5、其追求的理想目标是:质量 效率 成本 安全 创新
（1）质量--产品、管理。
（2）效率--生产、管理、质量。
（3）成本--材料、人员、生产、质量、安全。
（4）安全--人员、设备。
（5）创新--生产、管理。
6、技术层--企业的"发动机"，其主要职责是:
（1）为生产提供技术支持和保证。
（2）为销售提供技术支持和保证。
（3）情报收集、分析、处理、解析。
（4）技术创新、新产品开发。
（5）生产过程和生产产品的质量监测。
（6）人员技术培训。
7、资金管理层--企业的"润滑剂"，其主要职责是:
（1）常规财务工作。
（2）资金使用的管理、监督、指导、考核、预警。
（3）融资、引资。
（4）生产经营成本的核算、考核。
（二）基本特征
1、具有相对完整的基本经济社会结构
（1）行政管理层--相当于政府及相关职能机构。
（2）生产层--相当于生产企业、生产领域。
（3）销售层--相当于经销商、流通领域。
（4）技术层--相当于科研和教育机构。
（5）资金管理层--相当于银行及相关金融机构。
2、运营方式具有典型的计划经济特征
（1）销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出"订货合同"。
（2）生产部门根据"订货合同"，购置材料，组织生产，交付合格产品。
（3）技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程。
（4）资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。
（5）行政管理部门负责监督、指导、协调、考核。
3、需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态。
4、交易过程具有高度的透明性和开放性特征
（1）各部门之间信息透明度高。
5、运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
五、利弊双向分析
（一）这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势(企业的机器)
1、有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
2、有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
3、有利于规模化生产的形成。
4、有利于企业的整体扩张。
（二）对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。(企业的灵魂)
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、"突击队式"管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要。
同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界)。
（三）根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)。(企业的自由度)
即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。
（四）有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。(企业的精灵)
有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展， 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。
（五）多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。(企业的核弹)
企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。
权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。
（六）个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。（企业制约）
自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
六、发展谋略
1、优化"大脑"，增强智慧。
优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让"精灵"变成"精神领袖"，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。
2、"政企"分开，各负其责
公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于"政"。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策"灵魂"。
最高执行机构是执行局和总经理，相当于"企"。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营"灵魂"。
"政"和"企"一定要分开，要各负其责。
3、练好"铁头功"
以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营"龙头"，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。
4、拥有一个强有力的"心脏"
企业的根本归根结底是生产。
生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。
5、科学技术是第一生产力
技术是发展的"动力"，技术是运营的"保障"，技术是公司的"未来"。
6、资金是企业的"血液"
资金是公司生存的"血液"，是生产经营的"润滑剂"。
现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体
7、企业的精神和文化是企业内部的"粘合剂"和"乳化剂"
要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。
8、企业形象和影响是企业对外的"名片" 。
七、商业模式
（一）概念
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、"鼠标加水泥"模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?
简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
（二）商业模式分为两大类:
1.运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
（1）产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
（2）赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
2.策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
（1）业务模式：企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
（2）渠道模式：企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
（3）组织模式：企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
八、营运能力
营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有:存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
这些比率揭示了企业资金运营周转的情况，反映了企业对经济资源管理、运用的效率高低。企业资产周转越快，流动性越高，企业的偿债能力越强，资产获取利润的速度就越快。
营运能力本义是指经营运作管理能力，常规是指公司的营销系统，包括部门有：市场部，销售部、统计部、票务部、售后服务部等。
营运系统是社会生产力在企业中的微观表现，是企业各项经济资源，包括:人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源和管理资源等。
基于环境约束与价值增值目标，通过配置组合与相互作用而生成的推动企业运行的物质能量。
广义的营运能力是企业所有要素所能发挥的营运作用;
狭义的营运能力是指企业资产的营运效率，不直接体现人力资源的合理使用和有效利用。
（一）重要性
现实企业对营运能力的研究，实际上就是企业在资产管理方面所表现的效率研究。而这种能力首先表现为各项资产周转率和周转额的贡献上;其次，通过这种贡献作用面对增值目标的实现产生基础性影响。从这种意义上讲，营运能力决定着企业的偿债能力和获利能力，而且是整个财务分析物核心。
由此说，建立和推行科学、合理、有效的企业营运能力评价指标，有助于正确引导企业经营行为，帮助企业寻找经营差距及产生的根本原因，促进企业加强各项资产的管理和提高经济效益，并为国家宏观经济政策的制度及投资者、相关利益人的决策提供依据。
（二）分析
营运能力分析包括流动资产周转情况分析、固定资产周转情况分析和总资产周转情况分析。
流动资产周转情况分析，反映流动资产周转情况的指标主要有应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率。
1、应收账款周转率
应收帐款周转率是反映应收帐款周转速度的指标，它是一定时期内赊销收入净额与应收帐款平均余额的比率。应收帐款周转率有两种表示方法。一种是应收帐款在一定时期内(通常为一年)的周转次数，另一种是应收帐款的周转天数即所谓应收帐款帐龄。
在一定时期内应收账款周转的次数越多，表明应收帐款回收速度越快，企业管理工作的效率越高。这不仅有利于企业及时收回贷款，减少或避免发生坏帐损失的可能性而且有利于提高企业资产的流动性，提高企业短期债务的偿还能力。
2、存货周转率
存货周转率是一定时期内企业销货成本与存货平均余额间的比率。它是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各个环节中存货运营效率的一个综合性指标。
在一般情况下，存货周转率越高越好。在存货平均水平一定的条件下，存货周转率越高好。在存货平均水平一定的条件下，存货周转率越高，表明企业的销货成本数额增多，产品销售的数量增长，企业的销售能力加强。反之，则销售能力不强。企业要扩大产品销售数量，增强销售能力，就必须在原材料购进，生产过程中的投入，产品的销售，现金的收回等方面做到协调和衔接。因此，存货周转率不仅可以反映企业的销售能力，而且能用以衡量企业生产经营中的各有关方面运用和管理存货的工作水平。
存货周转率还可以衡量存货的储存是否适当，是否能保证生产不间断地进行和产品有秩序的销售。存货既不能储存过少，造成生产中断或销售紧张;又不能储存过多形成呆滞、积压。存货周转率也反映存贷结构合理与质量合格的状况。因为只有结构合理，才能保证生产和销售任务正常、顺利地进行;只有质量合格，才能有效地流动，从而达到存货周转率提高的目的。存货是流动资产中最重要的组成部分，往往达到流动资产总额的一半以上。因此，存货的质量和流动性对企业的流动比率具有举足轻重的影响并进而影响企业的短期偿债能力。存货周转率的这些重要作用，使其成为综合评价企业营运能力的一项重要的财务比率。
3、流动资产周转率
流动资产周转率是反映企业流动资产周转速度的指标。它是流动资产的平均占用额与流动资产在一定时期所完成的周转额之间的比率。
在一定时期内，流动资产周转次数越多，表明以相同的流动资产完成的周转额越多，流动资产利用的效果越好。流动资产周转率用周转天数表示时，周转一次所需要的天数越少，表明流动资产在经历生产和销售各阶段时占用的时间越短，周转越快。生产经营任何一个环节上的工作得到改善，都会反映到周转天数的缩短上来。按天数表示的流动资产周转率能更直接地反映生产经营状况的改善。便于比较不同时期的流动资产周转率，应用较为普遍。
4、固定资产周转情况分析
固定资产周转率，是指企业年销售收入净额与固定资产平均净值的比率。它是反映企业固定资产周转情况，从而衡量固定资产利用效率的一项指标。
固定资产周转率高;表明企业固定资产利用充分，同时也能表明企业固定资产投资得当，固定资产结构合理，能够充分发挥效率。反之，如果固定资产周转率不高，则表明固定资产使用效率不高，提供的生产成果不多，企业的营运能力不强。
运用固定资产周转率时，需要考虑固定资产净值因计提折旧而逐年减少因更新重置而突然增加的影响;在不同企业间进行分析比较时，还要考虑采用不同折旧方法对净值的影响等。
5、总资产周转情况的分析
反映总资产周转情况的指标是总资产周转率它是企业销售收入净额与资产总额的比率。
这一比率可用来分析企业全部资产的使用效率。如果这个比率较低，则说明企业利用全部资产进行经营的效率较差，最终会影响企业的获得能力。这样，企业就应该采取措施提高各项资产的利用程度从而提高销售收入或处理多余资产。
（三）意义
1、有利于企业管理当局改善经营管理。
企业的营运能力分析对企业管理当局至关重要，主要体现在如下几个方面:
（1）优化资产结构。
资产结构即各类资产之间的比例关系。如上所述，不同资产对企业经营具有不同影响，所以，不同性质、不同经营时期的企业各类资产的组成比例将有所不同。通过资产结构分析，可发现和揭示与企业经营性质、经营时期不相适应的结构比例，并及时加以调整，形成合理的资产结构。
（2）改善财务状况。
企业在一定时点上的存量资产，是企业取得收益或利润的基础。然而，当企业的长期资产、固定资产占用资金过多或出现有问题资产、资产质量不高时，就会形成资金积压，以至营运资金不足，从而使企业的短期投资人对企业财务状况产生不良的印象。因此，企业必须注重分析、改善资产结构，使资产保持足够的流动性，以赢得外界对企业的信心。特别是对于资产"泡沫"，或虚拟资产进行资产结构分析，摸清存量资产结构，并迅速处理有问题的资产，可以有效防止或消除资产经营风险。
（3）加速资金周转。
非流动资产只有伴随着产品(或商品)的销售才能形成销售收入，在资产总量一定的情况下，非流动资产和非商品资产所占的比重越大，企业所实现的周转价值越小，资金的周转速度也就越低。为此，企业必须通过资产结构分析，合理调整流动资产与其他资产的比例关系。
2、有助于投资者进行投资决策
企业营运能力分析有助于判断企业财务的安全性、资本的保全程度以及资产的收益能力，可用以进行相应的投资决策。一是企业的安全性与其资产结构密切相关，如果企业流动性强的资产所占的比重大，企业资产的变现能力强，企业一般不会遇到现金拮据的压力，企业的财务安全性较高。二是要保全所有者或股东的投入资本，除要求在资产的运用过程中，资产的净损失不得冲减资本金外，还要有高质量的资产作为其物质基础，否则资产周转价值不能实现，就无从谈及资本保全。而通过资产结构和资产管理效果分析，可以很好地判断资本的安全程度。三是企业的资产结构直接影响着企业的收益。企业存量资产的周转速度越快，实现收益的能力越强;存量资产中商品资产越多，实现的收益额也越大;商品资产中毛利额高的商品所占比重越高，取得的利润率就越高。良好的资产结构和资产管理效果预示着企业未来收益的能力。
3、有助于债权人进行信贷决策
资产结构和资产管理效果分析有助于判明其债权的物资保证程度或其安全性，可用以进行相应的信用决策。短期债权人通过了解企业短期资产的数额，可以判明企业短期债权的物资保现长期资产，可以判明企业长期债权的物资保证程度。在通过资产结构分析企业债权的物资保证时，应将资产结构与债务结构相联系，进行匹配分析，考察企业的资产周转期限(期限)结构与债务的期限结构的匹配情况、资产的周转(变现)实现日结构与债务的偿还期结构的匹配情况，以进一步掌握企业的各种结构是否相互适应。通过资产管理效果分析，则可对债务本息的偿还能力有更直接的认识。
对于其他与企业具有密切经济利益关系的部门和单位而言，企业的营运能力分析同样具有重要意义:对政府及有关管理部门有助于判明企业经营是否稳定，财务状况是否良好，这将有利于宏观管理、控制和监管;对业务关联企业有助于判明企业是否有足量合格的商品供应或有足够的支付能力，亦即判明企业的供销能力及其信用状况是否可靠，以确定可否建立长期稳定的业务合作关系或者所能给予的信用政策的松紧度。总之，营运能力分析能够用以评价一个企业的经营业绩、管理水平，乃至预期它的发展前途，关系重大。