培训 2

（3）指导工作。

4、企业内不同部门所需培训的内容也不相同。

（1）企业经营活动的主要部门是：生产、营销、财务、人力资源管理等。

（2）生产部门的培训内容除与生产作业直接有关的专门培训外，主要还有：生产计划、生产组织、生产管理、制造管理、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、采购管理、计量管理、品质管理、库存管理、物料管理等。

（3）营销部门的培训内容主要有：市场调查、营销分析、营销、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识、销售技巧等。

（4）财务部门的培训内容主要有：财务预算、资金筹措与管理、股利分配、经济学、成本原理、成本分析、计量管理、管理数学等。

5、人力资源管理部门的培训内容主要有：

任用、调配、升迁、绩效考核、薪酬福利设计、安全卫生、人际关系、沟通劳资关系等。

企业培训最好能分层次、分部门进行，这样有助于培训内容的设计。

培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。

 

（六）途径六:组织培训实施

企业员工的培训具体实施原则上应由企业人力资源管理部门负责，其主要的工作应包括:

1、培训内容的设计

根据对企业培训需求分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。

2、培训师的选择及聘请

培训师可来自于公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。

3、培训课程描述

课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。

4、培训时间的安排

每个培训项目都要制定一个课程时间安排表，它包括培训项目的主要内容、相应的时间安排以及时间间隔的计划。

5、培训场所的安排

培训场地舒适、安静、独立，不受干扰且有足够大的空间，能够在培训中使用范例(如录像、产品样品、图表、幻灯机)。应根据培训的要求安排座位。座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形。

6、培训资料及器材的准备

每一培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等。准备培训所需的器材(如，板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。

7、培训资料的保存

为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果。对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。

 

（七）途径七:选择培训形式

一般而言，企业培训的形式主要有在职培训、脱产培训、自我培训等三种形式，每种形式各具优缺点。企业应根据不同的目的、不同的对象、不同的内容、不同的要求采用不同的培训形式。

1、在职培训

在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业的培训。其主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低，培训是实际而非抽象的，可因材施教。其主要的缺点是很难做到工作培训两不误，培训内容无法统一，不利于传授专门的高程度的知识，培训员工的数量少。

2、脱产培训

脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训。其主要优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。其主要的缺点是培训费用较高，培训成果无法及时运用，培训会影响工作进度。

3、自我培训

自我培训是指员工具有强烈的上进心、严格要求自己，根据自己的特点不断地进行自我学习。它是一种主动地行为。

 

（八）途径八:优化培训方法

培训的方法有很多种，企业应根据不同的培训对象、不同的培训方式、不同的培训内容选择不同的培训方法。培训方法选择正确与否直接影响到企业培训的效果。一般而言。我们可依据培训对象、培训方式、培训内容的不同采用如下的培训方法:

1、按培训对象的不同

一般的员工的培训方法有:演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分析法、工作实践法、专题研讨法等。对管理人员的培训方法有:

工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、TWI工作内培训法、MTP管理培训项目法、ATP行政培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。

2、按培训方式的不同

在职培训的方法有:上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法、工作实习法等。脱产培训的方法有:讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法、TwI法、MTP法、ATP法等。

3、按培训内容的不同

技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训采取讲授法。

 

（九）途径九:评估培训效果

为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。

培训评估主要包括以下几个部分:

1、培训过程中--评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?

2、培训后--评估参训人员学到了什么?

3、培训后--评估参训人员对经营管理是否有促进?

4、参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?

5、培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。

 

（十）途径十:运用培训结果

培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面:

1、为后续培训提供参考依据

企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。

2、作为绩效考核的一个指标

培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。

3、作为提拔任用的部分依据

参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

总之，以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。

 

十四、年度培训计划

 

制定年度培训计划时需要注意以下三个问题:

第一、掌握真实需求并能描述需求的来源

所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。

这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。

其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。

所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

第二、年度培训的目标要清晰

所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是:掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

第三、编写一份高质量的年度培训计划书

为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容:

1、培训需求调查

2、年度培训计划的制订

3、年度培训计划的组织

4、培训总结

5、培训效果评估

6、制定年度培训计划的五个步骤：

第一步、找准需求

培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。

第二步、工作绩效

实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度:知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。

第三步、系统培训

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介;包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统;它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。

第四步、培训目标

它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

第五步、影响力

企业了解到人力要素的重要性，当组织内的工作潜能完全发挥时，所有的可能性是无可限量的。人们自动自发地提供技术和知识，为了荣誉而共同奋斗;他们一起成长、一起学习;他们觉得一切皆珍贵而有意义;最后共同完成一个优异的成果。企业培训部门受各组织的委托，协助他们在企业内创造动态且持续不断的进步，并且有效提升员工的工作效率。高品质的训练课程会产生更有影响力的结果。企业培训是为了符合每个不同客户的个别要求而量身订做的。接受委托时，首先必须对公司的情况有完整的了解，然后才去设计完成一个实用的体验式培训。

 

十五、培训重点

 

1、策略

把公司的策划发展告知受训者，让受训者接受到企业发展的信息、产品信息、战略战策战术等信息。

2、事业

通过培训让受训者了解到他所从事的是什么样高尚的事业，值不值得为这个事业而奋斗和努力。

3、结构

通过培训让受训者明了公司的企业结构、品牌结构、产品结构，人事结构、销售结构、资产结构、收入结构等，从而产生对企业的认知度。

4、程序、系统与模式

通过培训让受训者清楚公司的生产和销售的网络程序、劳务费和奖金分配程序，后援支持系统和人员架构系统，和商业运作模式。

5、文化

小企业靠人管，中企业靠制度，大企业靠文化。企业要想做大，就必须有自己的核心文化，文化不是口号，口号只是文化的传播语。文化是一个企业的性格和底蕴。企业文化的形成是让每个员工和客户都所熟知和深信不疑的。如何让每个员工都能够操守企业文化，传承企业文化精神，让客户做企业产品的忠诚粉丝？企业文化的传播者首先是企业员工和经销商，对这些人只有靠培训，不断的培训，不断的灌输企业精神和企业经营理念。才能达到文化的传播和传承。

6、态度

反之道管理学讲：人性本恶，人性本私、人性本堕，而人心向上、人心向好、人心向善。人在对工作的态度上都不可能保持长久的热情。如何能使员工保持长久的热情呢？在我们不能改变其本性的时候，我们可以对他进行不断的培训，使之不断的上进，不断的向好，不断的向善。企业一旦停止了向上的培训，恶性自然就会向下滑。企业员工如果对公司不满，对领导不满，对收入不满，对产品不满，对现状不满，那一定是企业的培训出了问题

7、士气

人不能长期保持亢奋，所以企业要想使员工的士气高涨，只有通过不断的培训，不断的激励，才能使员工做的更好，才能使员工发挥出更大的潜能。

 

十六、关键因素

 

1 组织层面的思考

2 关键人物

3 人力资源整体战略

4 员工

5 需求分析

6 方案的目标引

 

十七、培训需要考虑的几个点

 

1、为什么培训？---哪里出了问题或哪里快要出问题了？

2、目的和预期效果？---需要解决哪些问题？

3、谁来组织？---具体到部门和负责人。

4、谁来参加？---参训对象。越精准越好。忌讳大杂烩。一场培训解决好一个问题已经是很好的了。

5、培训内容？---激励？心态？产品？技能？等。

6、培训流程？---先后顺序。

7、培训时间？---脱产？不脱产？

8、培训地点？---内部？外部？

9、谁来培训？---内部讲师？外聘讲师？

10、培训教材？---内部编辑？外部选购？