《论权者谋》2

取信于下属的。同时，这不仅会增加做事的成本，而且会让下级对上级的思维和能力产生怀疑。朝令夕改有别于知错就改，如果发出的指令证明有误而及时改正，不仅能避免无谓的损失，还能获得下级赞同。当然，管理者在发出任何一道指令之前，务必要考虑周全，坚决避免朝令夕改的现象）；四忌疑人忧事（因不信任下属而担忧事情做不好）、猜虞挂虑（对谁都不放心时刻担忧）、行监坐守（不信任下属而对其一举一动进行严密监视、看守。注：“疑人不用、用人不疑”是中国古人的管理实践总结，管理者如果不信任下级，结果必然挫伤下级的积极性；同时，信任是相互的，如果上级不信任下级，那下级必然也不会信任上级。关于“疑人不用、用人不疑”的解析，在前文注解中关于“部门经理解聘下属需报上级批准”已有较好的论述，既然授予经理解聘下属的权力，那就必须尊重经理的意见；如果不同意经理的意见可把解聘对象调走，如果怀疑经理意见则把经理调走）。酬者，物之利也，民之本也（酬劳，是物质利益，是民众的根本）。有道是：“民以食为天”（吃饭穿衣是民众最大的天），天之所出者，劳之而酬，酬之而物，物之而蔽体果腹也。酬利于下者当忌七事：一忌功过同酬、二忌勤怠均酬、三忌论辈犒酬（按照资历来分配酬劳。注：现代许多组织在分配酬劳时，习惯把“工龄”作为衡量酬劳的重要标准，看似合情合理实质却是论资排辈；同时，新、老下属都做同样的工作，仅因工龄长而能多拿报酬，这本质上就是一种不劳而获的强盗逻辑，且容易滋生下属“混日子、熬年头”的思想。奉献的时间属性是“过去式”，所以感恩下属奉献也必须是“过去式”，比如为下属买“养老保险”，奉献几年买几年，早奉献早享受；同时，下属在奉献的时间里也是在拿着组织给予的报酬和各种福利，这本身就是对下属奉献的感恩。作为下属，切不可“只记得过去的付出，而忘了曾经的回报”，千万不能用历史来绑架现在和未来，绑架是一种强盗行为。有些管理者认为把“工龄”作为衡量酬劳的标准之一是为了激励下属，殊不知“不劳而获”的施舍只会让人更加“好吃懒做”，要知道：能通过乞讨发财的乞丐大多都不会改行。同时，有许多组织为了激励员工，广泛采取加工资、提高福利等措施却收效甚微，其原因就是人们真正在意的是通过努力得来的东西，而不是天上掉下来的馅饼；虽然加工资、提高福利等措施能够让人“安心”却也会让人“安逸”，安心不等于尽心，安逸不可能进取。讲个“老农养牛”的故事供大家参考：一位老农喂牛时把草料铲到一间小茅屋的屋檐上，路人不免感到奇怪，于是就问道，“你为什么不把喂牛的草放在地上让它吃？”老农说：“我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光”）、四忌量位行酬（按照职位高低来分配酬劳。注：一个组织在高度盈利的情况下，高职比低职的酬劳高是“水涨船高”的结果，是顺理成章的事情；但如果是“百姓不饱皇帝饱”，高职者的高报酬就是“与民争利”。犹如一口井，高职者应是在井口喝水，而低职者在井底喝水，绝不能反过来。所以，高职者的报酬必须建立在整体盈利的基础上，与整体盈利挂钩，没有盈利就分文不取）、五忌未劳先酬、六忌定数固酬（酬劳的数量是固定不变的。注：“旱涝保收”必然使人“无所作为”）、七忌逋滞迟酬（拖欠或推迟发放酬劳。注：按时配酬是管理者“讲信用”的表现）。荣者，名之利也，民之立也（尊严，是名声利益，是民众立世做人的根本。注：有句话讲得挺好：“在人之上要把别人当人看，在人之下要把自己当人看”。无数事实告诉我们，如果在物质与尊严之间做选择，绝大多数人更愿意选择尊严。作为管理者，千万别以为所有女孩都“宁愿坐在宝马车里哭,也不愿意坐在自行车上笑”，就算有“宁愿坐在宝马车里哭”的女孩也绝对不是什么好女孩，因为她可以随时换到劳斯莱斯、法拉利等车里哭。现实中有种怪现象：有些高薪岗位始终留不住人才，反而低薪岗位的人却要拒绝各种高薪聘请。究其原因，无外乎如此：高薪岗位留不住人才是因为人才干得不开心，而不开心的原因大多数是不被上级尊重，感觉活着没有尊严；低薪岗位的人之所以反复拒绝各种高薪聘请，是因为他们在现在的岗位上干得很开心，而开心的主要前提是被上级尊重，感觉活着有尊严。现实告诉我们：任何一个人都不会屈了尊严还肯为你卖命。所以，管理者千万不要用对待“家奴”的态度去对待自己的下属，对下属尊严切记做到口勿伤、行勿伤；如果真有那么一种人会屈了尊严还肯为你卖命，这种人必是“忍辱负重”之人，一旦有机会你就得栽在他手上，而且是必须栽在他手上。当然，管理者也不要以为“女孩坐在自行车上就会笑”，只有用坐自行车的心情去坐宝马才会笑得真正开心）。予荣于下者，当予礼（礼貌）、予贵（尊贵）、予誉（荣耀）。礼者，人道之极也（做人的头等大事）；予礼者，交辞谦之（说话交谈要谦和。注：有时给下属安排工作也要注意语气，尽量用商量或恳请的语气进行沟通交流，比如想让下属去拿某个文件，用命令的口气是：“张三，你把XX文件拿给我”，如果用商量语气则是：“小张，麻烦你把XX文件拿给我，谢谢”。相比两种语气，后者更能让人乐意为之。这就是管理工作的细节）、交颜悦之（平时见面打招呼时要有笑脸。注：有的管理者自认位高权重，遇有下属见面打招呼都是随意用“嗯”、“好”等字眼应付，甚至不予理会。这样的管理者一旦有危难，下属大多会袖手旁观甚至幸灾乐祸，原因是你拿冷屁股“招待”别人的热笑脸，换着别人这样对你，你会喜欢他？你会为他担忧？你会为他卖命？很多时候，差劲的管理者未必能一眼看出，但优秀的管理者却能一眼识别，尤其在一些细节问题上。比如管理者和下属迎面走在狭窄的楼梯上，能发自内心主动给下属让路的管理者绝对是优秀的，而那些站在路中央横着走的管理者却未必见得称职。这也是管理工作的细节）、交舛让之（遇有争论和分歧时要学会退让。注：虽说“灯不拨不亮，理不辨不明”，但用力过度就会把灯拨灭掉而使大家两眼一抹黑，谁也“明”不了。对一个问题有争论和分歧是正常现象，也是一个组织的幸事。但无休止的争论只会浪费时间，浪费时间就是图财害命。所以，管理者与下属讨论问题时千万不可用权威压人，更不可因为颜面问题而固执己见、将错就错，而要鼓励大家多提反对意见，多一条反对意见就会多一种情况预想，多一条反对意见就会少一次决策失误。“旁观者清，面当局者迷”，在集体讨论问题时，管理者要学会站在局外“少说多想”，尽力不要参与到讨论中，等大家把意见和理由彻底阐述清楚之后再进行归纳梳理，这样就容易得出正确结论。当管理者意见和下属意见难以达成一致时，切不可当众争论，要学会退让，要私下进行沟通交流，认真倾听理由）。贵者，人格之尊也（人格得到充分尊重）；予贵者，隆窊平敬（无论出生高低贵贱都要同等尊敬）、异意器敬（要充分尊重别人的不同意见。注：自古就有居高声自远一说，作为身居高位的管理者，面对下级的不同言论或意见务必要给予充分尊重，不能因为刚愎自用或为彰显自己的权威而轻视和排斥不同意见。一个人能够提出不同意见，很大程度上是有思想见地和关心组织利益的表现。比起一味赞成和附和自己意见的人，持不同意见者对组织更有帮助，他们才是组织的真正栋梁）、勤瘁谢敬（瘁：生病，劳累。对下属的辛勤和劳累要时刻进行慰问，对他们劳作付出要懂得感恩）。誉者，人立之本也（是人们得以立世的基础）；予誉者，污名昭之（下级被诬陷出现坏名声时，要积极主动为他澄清还以清白）、寸善赞之（有一点优点或进步都要充分给以肯定和赞扬）、功勋爵之（对有功勋的人要给以表彰奖励，主动为其扬名）。情者，心之利也（内心深处的利益），民之寓也（是民众的精神寄托）。情者，可以贯金石动鬼神。予情于下，须尽五事：喜乐贺之（下级有了欢乐喜事要主动恭喜）、悲摧抚之（有了悲伤痛苦要主动上前安抚）、疾瘼恤之（生病了要勤加体恤。注：明知下属生病了为什么不能主动给其批假而非要得等他来请假呢？下属只请十五天病假为什么就不能给其两个月呢？许多时候，如果你能预先给下属病假，可能他会立刻打消请病假的念头；如果你给下属两个月病假，可能他不到十五天就跑回来上班了）、急困忧之（有了困难忧愁要主动帮助解决为其分忧。注：如果一个管理者能够丢下手头工作去医院帮助下属照顾病属或到家里照看无人照顾的小孩，大家可以想象下属会有什么样的工作态度）、辛劳慰之（对下属的辛劳要及时给予慰问。注：如果一个管理者能够亲手给忙碌的下属奉上一杯水，这绝对比任何激励措施都有效）。贺下得交谊（积极恭贺分享下属的快乐会使他们对组织产生出朋友之交的友谊）、抚下得难谊（主动安抚下属会使他们对组织产生患难与共的情谊）、恤下得亲谊（懂得体恤下属会使他们对组织产生亲人的情感）、忧下得恩谊（主动为下属分忧解难会使他们对组织产生感恩的情怀）、慰下得忠谊（时常慰问下属会使他们感觉到组织温暖而对组织产生忠诚情谊。注：作为管理者，务必树牢“下属是衣食父母”的观念，要舍得为下属尽心付出，千万别动不动对下属说：“爱干不干，不干换人”，有钱可以聘请一个人，但聘请不了一个人的事业心，聘请不了一个人对组织的忠诚，更何况是用威胁的幼稚手段；相反，下属可以随时换管理者，话说“世上何处无芳草，没有芳草有杂草，杂草丛中还有花”，此处不留爷，必有留爷处。套用部队常用的一句话：没有无用的兵，只有无用的官）。

 

《五、勤人篇》

 

子曰：“民为邦本，本固邦宁”。谋人之事，贵于求贤。振鹭充庭者，必枭。谋人者，平居畴咨之忧，忧之所梗，七疾之故：匮于恶贤、茫于惰贤、惑于愚贤、失于蔽贤、患于倨贤、困于狐贤、败于纵贤。恶贤者，求而不诱，坐待贤归，犹若诱骥于碛，焉能入手，故匮于贤之不附；惰贤者，诱而不励，坐待贤浮，犹若乘骑不策，焉知其能，故茫于贤之伏隐；愚贤者，策而不育，坐待贤能，犹若野骥不训，焉毕其能，故惑于贤之凡庶；蔽贤者，育而不擢，坐待贤果，犹若久困于厩，焉不奔野，故失于贤之改易；倨贤者，擢而不敬，坐待贤勤，犹若策骏不饲，焉能千里，故患于贤之罢能；狐贤者，尊而不信，坐待贤勋，犹若勒缰策驰，焉不颠背，故困于贤之变弃；纵贤者，信而不律，坐待贤德，犹若弃缰驰骋，焉不下马，故败于贤之匪乱。故，求贤之事，当忌七疾，顺以七事：缮巢以诱贤、策励以浮贤、训育以毕贤、擢拜以安贤、宾敬以勤贤、授信以忠贤、厉律以德贤。

 

50. 译文：

 

子曰：“民为邦本，本固邦宁”。谋人之事，贵于求贤（求得人才）。振鹭充庭（白鹭群飞，集于庭中。比喻人才济济）者，必枭（意为称雄）。谋人者，平居畴咨之忧（时常困扰于能否询求到人才），忧之所梗（出现忧愁的原因），七疾之故：匮于恶贤（思想不重视导致人才匮乏）、茫于惰贤（不注重激励以致“人人平庸”而感觉茫然）、惑于愚贤（不重视人才教育培养以致人才愚笨而感觉困惑。注：在一定意义上说，下属的“愚笨”是管理者的“智慧”延伸）、失于蔽贤（不注重提拔使用人才致使人才流失）、患于倨贤（对人才的轻视傲慢不尊重而使自己处于忧患之中）、困于狐贤（对人才的猜疑不信任而使自己陷入困境）、败于纵贤（对人才的放纵而导致事业失败）。恶贤者，求而不诱，坐待贤归，犹若诱骥于碛，焉能入手，故匮于贤之不附（想求得人才却不重视创造良好的环境吸引人才，只想坐等人才来归附，就像在没有青草的沙漠中诱捕好马一样，怎么可能得手呢？这才导致人才匮乏）；惰贤者，诱而不励，坐待贤浮，犹若乘骑不策，焉知其能，故茫于贤之伏隐（吸引了人才但却没有激励机制，只想坐等人才尽显其能，就像骑马不鞭策一样，怎么可能知道马能跑多快？这才导致人才不肯尽显其能而貌似平庸而感觉迷茫）；愚贤者，策而不育，坐待贤能，犹若野骥不训，焉毕其能，故惑于贤之凡庶（有激励的措施却不重视人才的再培养，只想坐等人才把能力充分发挥到极致，就像得到一匹野马却不加以训练一样，怎么可能把其潜能挖掘出来呢？长时间不培养才导致人才的能力平凡无奇而感觉困惑）；蔽贤者，育而不擢，坐待贤果，犹若久困于厩，焉不奔野，故失于贤之改易（培养人才但不提拔使用和不提供展示平台，只想坐等人才创造成果，就像把好马长期关在马厩里一样，一旦放出来哪有不逃向野外的道理？这才导致了人才的流失）；倨贤者，擢而不敬，坐待贤勤，犹若策骏不饲，焉能千里，故患于贤之罢能（提拔使用人才却不给予他们应有的尊重，只想坐等他们勤快做事，就像不给马喂食却要马跑得快一样，怎么能跑千里之远呢？这才导致了人才不肯勤心做事而感觉忧心忡忡。注：驱心篇讲过，尊严也是一种利益，不给人才尊严利益就类似不给马儿喂食一样）；狐贤者，尊而不信，坐待贤勋，犹若勒缰策驰，焉不颠背，故困于贤之变弃（尊重人才却不信任他们，只想坐等他们做出好的功绩，就像勒紧缰绳却又使劲鞭策马一样，怎么可能不人仰马翻呢？这才导致了人才的叛离而使自己陷入困境）；纵贤者，信而不律，坐待贤德，犹若弃缰驰骋，焉不下马，故败于贤之匪乱（信任人才却不用法制来约束，只想坐等人才自觉守德，就向放开缰绳骑马奔跑一样，怎么可能不从马背上率下来？这才导致了人才叛乱而使事业失败。注：许多管理者最终栽在下属手上，大都是因为把人才看得比法制重要，以致对人才的违规行为不宜追究最终导致其得意忘形为所欲为。这就类似下象棋一样，“车”再好使你也不能让它跑斜线跳格子，否则它不仅要吃别人的老帅，连自己的老将都要吃掉，因为它都天下无敌了还要你这个老将干嘛）。故，求贤之事，当忌七疾（以上说的七种问题），顺以七事：缮巢以诱贤（创造良好条件吸引人才）、策励以浮贤（通过激励使人才显现出来）、训育以毕贤（通过教育培养充分挖掘人才的能力）、擢拜以安贤（通过提拔使用让他们有施展才能的平台安定下来）、宾敬以勤贤（通过尊重使他们勤心做事）、授信以忠贤（通过给予信任使他们忠诚于组织）、厉律以德贤（通过严格的纪律约束使他们端正品行、严格自律。注：电影《天下无贼》有一句台词，“二十一世界什么最贵？人才”。人才对组织的重要性每个管理者都知道，但也不是每个管理者都明白，比如不明白什么是人才，不明白人才打哪来，等等。在解决这些问题之前，首先得弄明白两个问题，到底是谁需要人才？谁是组织中最重要的人才？第一个问题：到底是谁需要人才？许多人会回答：组织。没错，是组织需要人才。但在实践中许多管理者遇见某某人时会说：“我需要的正是你这样的人才”或者“你们才是我所需要的人才”，等等，在潜意识里会有意无意地把自己当作组织，所以他们选才的首要标准必须是对自己忠心不二的“奴才”，其次才是组织发展所需要的人才。殊不知，有哪个人才宁愿当“奴才”。这也是人才会跳槽、人才不服管理、人才做事不尽心的一个重要原因。因此，管理者选才时要站在组织的角度来考虑问题，不可将个人喜好牵扯其中。对于第二个问题：谁是组织中最重要的人才？修身篇的注解里讲过，组织貌似一个圆形球体，而管理者则是这个球体的核心。所以，对于一个组织来说，最重要的人才就是管理者，但是许多管理者却习惯把自己独立于组织之外，强调培养人才但从不培养自己，强调发挥的人才作用但不发挥自己的作用，要求下属学习但自己首先不学习，强调下属要尽心做事但自己却带头好耍贪玩，等等。殊不知，一个桃子的部分肉烂了兴许可以打点药治治，但中间的桃核烂了整个桃子就全烂了。所以，管理者务必要按照修身篇的要求加强自我锻炼，真正通过修善自己使人才在流离转徙中“百鸟朝凤”，在匿影潜能中“显山露水”。弄清上面两个问题以后，我们分析一下：什么是人才？也许大多数人的回答都是“德才兼备的人”。没错，品德和专业才能确实是人才的重要条件，但这并不是构成人才的全部条件。品德是一个人生观价值观问题，每个管理者会因为观念不同而导致看法有所区别。对此，我们暂且抛开品德不说，仅仅从“纯粹的人才”层面来分析一下“什么是人才”。有些管理者在实践中可能或多或少有过这样的体会：兴高采烈地聘得一“高级人才”，刚开始还觉得此才可堪大任，但时间一长却发现该“高级人才”的作用没有预期的那么好，有点怀疑自己看走眼了，果真是看走眼吗？再比如：读书时有些同学好耍贪玩但成绩一直很好，反而有些同学老实忠厚但成绩一直不佳，以致许多人会认为是好耍贪玩的同学脑瓜灵活记性好，但事实果真如此吗？中国有句俗语叫“狮子搏兔，亦用全力”，意思是说，狮子要想抓到兔子必须用尽全力，而用尽全力一种认真的工作态度，如果狮子缺乏这种态度，想必它就不叫狮子了。所以，人的才能虽有高低之别，但最重要的是工作态度，中国不是有个成语叫“勤能补拙”吗？兴高采烈聘来的“高级人才”之所以作用发挥不好，并不是他“无才”而是“无心”。虽然有些同学脑瓜灵活记性好，但有一点是肯定的：学习不认真，成绩肯定好不了。有些同学表面上好耍贪玩，但他学习时是专心认真的，他的学习是“形不在神在”；有些同学表面上是悬梁刺股，但真正的心思根本不在学习上，他的学习是“形在神不在”。当然，也有些同学是“神形俱在”，这通常是班里的学习委员。所以，在一定意义上说：人才其实是一种态度，一种认真做事的态度。这也印证了那句古话：“只要功夫深，铁杵磨成针”。因此，唯有那些“德才兼备、劳神苦形”之人方能称为人才。所以，管理者寻求人才要先看德，再看勤，后看才。在确保品德过关的情况下，率尔成章者绝不可用，因为才疏勤能补，浮漂必误事。弄清了什么是人才，我们分析一下：人才打哪儿来？兴许有人会说从外面聘请来。中国有句成语叫“南橘北枳”，比喻同一物种因环境条件不同而发生变异。现在有许多管理者求才心切，为了获得人才而不惜一掷千金高薪聘请，有的甚至想法设法四处挖别人的墙脚。不可否认，有些专业人才是组织亟需的，但却不一定能适应组织，也就容易出现“南橘北枳”的问题。大家都知道，农民栽果树一般都是选栽果苗而不是成才的果树，那是因为成才的果树成本高，而且栽下去不一定能活，能活但不一定等顶得住风刮，顶得住风刮但不一定能适应本地土壤而结出好果子。相反，栽小树成本低，而且成活率高，虽然长得慢但能经风雨，边浇水边嫁接必定结出好果子，最重要的是：一旦成才将是一大片果林。当然，假如你有足够多的钱，你可以不费时日地马上栽出一片果林，但是维护工作相当费力耗时，一不小心它就死给你看。话说回来，人不是树，人是有感情的，一个从组织内成长起来的人，他与组织和管理者共经风雨，他对组织有感情，对管理者有感情，他的身体里有组织的基因。相反，从外界聘请的“现成人才”大多是图利而来，要培养出组织基因需要很长时日且不一定成功。所以，管理者求才时不要总把眼光投向外界，在认真选好人才“种子”的同时，要牢固树立人才是培养出来的，是使用出来的，是激励出来的，是竞争出来的观念，认认真真地把组织这片土地改良好，让果树苗有个良好的环境茁壮成材）。

 

 

《六、谋事篇》

 

世事万种，权者纵有天贤亦难善万事。是以，谋事者，不患于事不成，而患于势不成。谋事之道似若博弈，善谋者谋势，不善者谋子；谋势者局清子锁而子子相助，一招着先，步步通杀；谋子者局茫子踌而子子自护，一着不慎，满盘皆输。故，谋事者必谋势，谋势必循于六事：定势、探情、谋局、集智、精事、策交。定势犹备子，探情犹料敌，谋局犹布弈，集智犹参计，精事犹算子，策交犹乱神。势定则方寸不乱，情明则策向不偏，局成则利欲不惑，智广则行计不失，事精则诸事不漏，交畅则谋事不阻。定势者，贵在动必缘义，循法行事则万事有章，昌顺亡逆则内不敢肆，事井内安则势不乱，势不乱则令法通达，令法通达则万事能谋。探情者，贵在博闻探报，博闻则解世事，探报则明事况，解事明况方能断势辨因，断势辨因方能策谋布计，策谋布计方能谋事。谋局者，贵在深图远算，古有云:“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，谋得远大方成于著。集智者，贵在广谋从众，有道是：“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”，剔失取得而善计者，谋事可成。精事者，贵在深耕细作，司马光曰:“夫事未有不生于微而成于著”；行路之人，大石易过而小石易绊，是以：天下大事，必作于细。策交者，贵在捭阖纵横，以诚授众而取信，以绩助政而谋扶，以利联友而强势，以柄胁恶而避害，以诈惑敌而乱阵，以金诱奸而败敌，策之六交，驰骋无阻。

 

50. 译文：

 

世事万种，权者纵有天贤亦难善万事（世间有千万种事情，一个管理者就算有天大的才能也难以做好每一件事）。是以，谋事者，不患于事不成，而患于势（注：这里的“势”是指内外格局，开篇已作介绍）不成。谋事之道似若博弈（做事的道理就像下棋一样），善谋者谋势，不善者谋子；谋势者局清子锁而子子相助（布局清楚，每个棋子都互联互助形成强劲的合力），一招着先，步步通杀；谋子者局茫子踌而子子自护（布局不清，举棋不定，每个棋子都是各顾各的），一着不慎，满盘皆输。故，谋事者必谋势，谋势必循于六事：定势（稳固内部格局。注：本篇主要讲“势”，而势包括内部格局和外部格局，这里的“定势”主要指内部格局）、探情（探明情报）、谋局（搞好规划）、集智（集中群智）、精事（做好细节）、策交（搞好外交）。定势犹备子（稳固内部格局就像要准备好棋子一样），探情犹料敌（探明情况就像料想对手棋招一样），谋局犹布弈（搞好规划就像计划棋局一样），集智犹参计（集中群体智慧就像问计于旁观者一样），精事犹算子（做好细节就像要慎重算好每步棋一样），策交犹乱神（搞好外交就像扰乱下棋对手思维一样）。势定则方寸不乱（内部格局稳定就不会慌乱），情明则策向不偏（情况明朗就能确保决策方向不偏），局成则利欲不惑（计划定下来就不容易受利欲干扰。注：随着时势的变化而调整计划是必要的，但绝不要轻易改动。实践中有许多组织原本有周详科学的计划，但在执行过程中往往会受到对手所设利益陷进或一些蝇头小利的干扰而临时改变计划，最终导致任务失败。所以，一个计划一旦经过详细论证和充分预想确定下来以后，不要轻易去改动，特别是管理者要防止一会一个想法地随意改动计划），智广则行计不失（集中群体智慧就能确保措施无差错），事精则诸事不漏（做好细节就能确保每件事不会出现疏漏），交畅则谋事不阻（外交畅通就不会有阻力）。定势者，贵在动必缘义（做任何事都依据法规制度），循法行事则万事有章，昌顺亡逆则内不敢肆（奖励遵纪的，严惩违纪的，就不会有人肆意妄为地破坏内部秩序），事井（做事井然有序）内安（内部安定团结）则势不乱，势不乱则令法通达（命令和决策就能畅通传达并得到严格执行），令法通达则万事能谋。探情者，贵在博闻探报，博闻则解世事（知识广博就能了解诸多事情的因果），探报则明事况（收集情报就能明白事情的现实状况），解事明况方能断势辨因（了解事情因果探明情况就能确保形势判断正确，分辨出真正原因），断势辨因方能策谋布计（制定计划拿出对策。注：情报工作是确保决策正确的核心环节，是一个组织的命脉。但有的管理者在实践工作中对情报工作不重视，对某些重大事项是“情况不明决心大、知识不多点子多”，随心所欲、凭想当然做决策，以致“拍着胸脯果断决策、拍着大腿后悔决策”；有的自认为聪明过人而能“运筹帷幄，决胜千里”，常常足不出户地坐在办公室主观臆断情况和搞“数学猜想”，不注重深入实际调查论证，失败之后常常发出“早知今日，何必当初”的呻吟），策谋布计方能谋事。谋局者，贵在深图远算（规划布局，重在考虑长远利益和全局利益），古有云:“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，谋得远大方成于著（只有站在全局角度作长远打算才能获得丰硕的成就。注：一个组织谋求短期利益和局部利益是必要的，但在谋求短期利益和局部利益的时候要坚决避免杀鸡取卵和涸泽而渔、焚林而猎等问题的出现）。集智者，贵在广谋从众（集中群体智慧，关键在于能依靠群众进行谋划。注：保护下属建言献策积极性是组织常胜的重要法宝。管理者在征求下属意见时务必要做到以下几点：一是要把建言献策作为“均幸平施”的重要平台，切实让下属在这个平台中通过展示自己找到机会；二是征集意见前要提前通知下属，让他们有足够的酝酿时间，确保思考成熟，防止征集意见时出现“想到哪说到哪”的问题；三是征集和讨论过程中，管理者不能事先定调，确保下属能充分发表不同见解，亦可参照驱心篇中对“交舛让之”的注解要求行事；四是无论下属意见是否正确可取，管理者都要充分肯定其建言态度，切忌断然否定或讥讽嘲笑，切实保护好下属建言积极性；五是要允许讨论和争执，切实把讨论和争执的过程作为思维论证、情况预想和消除漏洞的过程；六是最终意见一旦确定下来，对没有采纳的意见要给予适当解释以表尊重，同时也把解释的过程作为培养下属的过程；七是要定期对下属的建言献策行为进行表彰奖励。总之，管理者千万别以为“真理只掌握在少数人手里”而自以为是、自作聪明和刚愎自用，但凡相信“真理只掌握在少数人手里”的人纵使辉煌过也不会有好结果，因为管理者“差之毫厘”的失误都会导致“谬以千里”的恶果，比如毛主席对阶级斗争形势的判断失误导致了文革灾难。当然，在特殊时期特别是急剧动荡和决定生死的关键时期，一个组织的运作必须以管理者的个人意志为转移，但这样的时期极其短暂，一旦过期就必须回到广谋从众的路线上来，否则“差之毫厘、谬以千里”的“蝴蝶效应”会产生灾难性后果）。有道是：“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”，剔失取得而善计者（消除错误或漏洞，吸取可取意见确保计策周密科学），谋事可成。精事者，贵在深耕细作，司马光曰:“夫事未有不生于微而成于著（显著）”；行路之人，大石易过而小石易绊（意为绊倒人的都是小石头），是以：天下大事，必作于细（注：“失败是成功之母”是一句大家熟知的名言，说实话，这句话用来聊以自慰还算可以，要真拿来励志育人那纯粹是误人子弟。首先，“失败是成功之母”这句话可以让人找到失败借口推卸责任，比如认为失败是因为时运不济、形势不好、竞争太大、关系不到位等等，主观上会让人缺乏自我反省意识；其次，因为相信“失败是成功之母”，就容易使人做事仓促上马，计划不周密，行事不谨慎，最终导致失败；最后，失败是要付出时间成本、财物成本的，而且现实中没有几个人或几个组织能经历起得几次失败，有时一次失败就会带来灭顶之灾，比如战争。这里就不再对细节与成功的关系作过多阐述，给个论断让大家到实践中证明：在确保方向正确的情况下，细节才是真正的成功之母，细节才是真正的卫冕之王）。策交者，贵在捭阖纵横（搞好分化与争取），以诚授众而取信（通过以诚相待而取得关系群体的信任。注：诚信是一个组织发展的根本，组织对外交往务必要保持诚实守信，诚实守信才能取得别人的信任支持，取得别人的信任支持才能获得发展机会。现在有许多组织为了获得短期利益而不惜牺牲诚信，凡事都做“一锤子买卖”，久而久之就会因为缺乏诚信而被越来越多的人抛弃，以致发展道路越走越窄，最终无路可走），以绩助政而谋扶（通过帮助政府做好福惠人民的事情而谋取政府的关心支持。注：组织与政府的关系是最微妙的关系，但凡谈到此类关系，许多管理者首先想到的是“作弊”。当前，有些管理者为了谋取组织发展所需资源和政策，想方设法与政府中的个别人建立“情人”关系而从中获利，殊不知这种“情人”关系一旦建立起来就会立马演变成“性奴”关系，只要别人心血来潮想和你“睡一觉”，你就得立马“脱光衣服躺下”，否则就是死路一条。同时，这种“情人”关系建立之后，组织就会平白无故地增加许多“敌人”，因为“情郎”的“敌人”绝对会视组织为敌，而且“情郎”一旦被投入“囹圄”，组织和管理者也会遭遇灭顶之灾或一生受制于“囹圄”之人。这也是为什么许多富甲一方的矿老板、地产商无论花多大代价都要让子女上大学、读军校、考公务员的原因，因为他们知道自己在这层“情人”关系中永远扮演着一个卑微角色，他们不愿意子女在子承父业中继续没有尊严地卑微下去。那组织和政府要建设什么样的关系呢？首先要明确一点，组织是要和政府建立关系，而不是与政府中的某一个人建立关系；其次，组织与政府只能是伙伴关系，要与政府同船济民而不是同床共眠，切实围绕政府职能积极参加惠民行动，这也是组织履行社会责任的根本要求；再次，组织与政府的关系协调中，只能谋求自己应该得到的，不应该得到的坚决不索取，因为拿了不该拿的早晚都得还，而且会还得更多；最后，组织要自立，不能过度依赖政府，否则就会误入歧途。总之，政府是社会发展的指导者，而组织是这个社会中的一个群体单元，处理组织与政府的关系要像处理学生与老师的关系一样：学生要努力学习提高成绩，自己成绩提高了要协助老师帮助其他同学提高成绩，其他同学成绩提高了老师就会得到校长表扬，老师得到校长表扬就会花更多的心血来辅导你；相反，如果自己不好好学习而是想方设法找老师要考试答案，老师给你答案以后其他同学和隔壁班的老师就会有意见，他们就会找校长告状，校长查实告状之后就会开除老师和取消你的作弊成绩，甚至连同你一起开除掉），以利联友而强势（通过利益分享以联合友邦而强化势力），以柄胁恶而避害（对那些意图加害组织或阻碍组织发展的人，要注意收集他们的要害把柄，通过要害把柄威胁确保组织不被伤害。注：采取适当措施保护组织利益是必要的。组织在发展过程或多或少会遭遇到一些阻碍和伤害，比如某些贪腐官员的刁难、索贿等，某些黑恶势力的敲诈、勒索等，这个时候就必须采取有效措施保护自己，而其中一个较为有效的措施就是通过合法手段抓住对方把柄，也可以协调政府进行保护），以诈惑敌而乱阵（通过欺诈迷惑扰乱对手的阵势），以金诱奸而败敌（通过策反对手内部人员而击败对手。注：事实证明，被策反人员永远不能委以重任的，今天你能策反他，改天别人也能策反他），策之六交，驰骋无阻。