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《控制成本》2
如果资产的减少或负债的增加与取得本期收入有直接联系，就应确认为本期的成本费用。例如，已销商品的成本是为了取得收入而直接发生的耗费，应在取得收入的期间确认为成本费用;又如，为了推销商品发生的送货费用，也与取得收入直接相关，也应在取得收入的期间确认为成本费用。
2、按一定的分配方式确认成本费用。
如果资产的减少或负债的增加与取得收入没有直接联系，但能够为若干个会计期间带来效益，则应采用一定的分配方式，分别确认为各期的成本费用。例如，管理部门使用的固定资产的成本，需要采用一定的折旧方法，分别确认为各期的折旧费用。
3、在耗费发生时直接确认为成本费用。
如果资产的减少或负债的增加与取得收入没有直接联系，且只能为一个会计期间带来效益或受益期间难以合理估计，则应确认为当期的成本费用。例如，管理人员的工资，其支出的效益仅作用于一个会计期间，应直接确认为当期成本费用;又如，广告费支出，虽然可能在较长时期内受益，但很难合理估计其受益期间，因而也可以直接确认为当期的成本费用。此外，对于某些虽然受益期限较长但数额较小的支出，为了简化会计核算，按照重要性原则，也可以直接确认为当期的成本费用，如管理部门领用的管理用具等。
六、成本控制实施
成本控制必须依靠科学、严格的管理。
控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。
成本控制以预先确定的成本（计划成本、定额成本或标准成本）为依据，对生产和销售一定数量的产品所发生的物资耗费、劳动耗费和其他费用支出进行严格的管理和监督，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制工作贯穿于生产经营的全过程，始于产品的设计阶段。根据技术与经济相结合的原则，实行目标成本管理，由技术设计和经济管理部门共同负责，保证新产品试制和老产品改型在技术上具有先进性，在市场上具有竞争性，在经济上具有合理性。
成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。它包括原材料消耗定额、工时定额、费用限额等。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。
在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗；技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准；生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用；经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。
对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。
持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。
七、成本控制方法
加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：
（一）全面管理
企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。
（二）施事前控制
成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。
（三）避免无效成本
企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。
1、企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。
2、加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。
3、资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。
（1）企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。
（2）企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。
（3）以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。
八、基本程序
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
（一）制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
1、计划指标分解法
即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
2、预算法
就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
3、定额法
就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业 ，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
（二）监督成本的形成
这就是根据控制标准，对成本形成的各个专案，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
1、材料费用的日常控制
车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
2、工资费用的日常控制
主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
3、间接费用的日常控制。
车间经费、企业管理费的专案很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
（三）及时纠正偏差
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序：
1、提出课题。
从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的专案。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
2、讨论和决策。
课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
3、步骤和人员
确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
4、贯彻执行确定的方案。
在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
九、基本原则
1、全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
2、例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
3、经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
十、成本控制方案
成本控制方案是成本策划的结果，应针对针提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。
成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。成本控制方案与纠正措施是有区别的。成本控制的好处：
1、明确物料、人工、水电气等各种费用支出、消耗水平；
2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力；
3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润；
4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽；
5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。
1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算；
2、成本计算方法的规划设计不合理；
3、流程不合理，没有首先设计一个科学合理的成本核算、管理流程；
4、在成本计算过程中未自动生成凭证，导致成本与财务不能实现一体化处理！
5、没有建立材料、工时等各种耗费标准，致使消耗失控，成本升高；
6、没有有效的进行成本控制，导致成本降不下来；
7、采购、库存、销售、车间、HR等关联部门不配合或没有效的配合成本，这是根源；
8、没有对整个成本管理进行规划与设计；
9、没有建立成本数据系统，不能及时、有效地进行成本分析；
10、没有将标准成本法、责任成本等现代西方科学的成本方法用上；
11、没有进行有效的全面细致的成本分析（没有核算体系也就谈不上）不知道企业在成本方面好在哪里？差在哪里？与竞争对手的差距多大？还有哪些潜力可挖？
12、最终导致的总恶果是——成本数据不清晰，无法进行订价竞争、成本控制乏力、消耗过大、成本升高，同时导致物流等关联管理不规范，效益、管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。
在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题？
成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式等有效结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解企业的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
优势：
1、成本控制的重点必须与企业的战略结合起来考虑,找到适合自己企业的成本控制的方法
2、把成本控制与企业的各个运营环节结合起来，跳出数字看数字
3、梳理成本控制的关键点,帮助企业快速找到降低成本的思路和方法
4、深入浅出，循序渐进，通过案例分享来加深度对成本管理的意识
收益：
1、构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法
2、跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本
3、掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系
4、掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持
（三）成本控制一般措施
1、现状分析，对贵公司现有成本管理及关联部门业务做整体的诊断和分析，找出其与一个规范的完整的现代化的成本管理体系之间的差距，并写出书面报告。
2、总经理工程，整个企业工程，首先明确成本管理的企业级战略地位，并取得企业最高领导和所有部门的全员支持。
3、从源头做起，从根上做起，首先理顺与成本密切相关的生产、计划、车间、采购、库存、销售、存货核算、工资、固定资产、人力资源等关联部门的业务及流程，使之配合成本，数据能自动传递到成本系统；
4、重新规划定义费用要素、成本项目、成本对象、成本计算方法、成本会计核算方法等基础资料及成本会计政策。
5、按照全面、科学、自动取数的要求重新规划设计成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、与关联业务的流程等。
6、重新规划设计整个成本管理，设计一套包括了：成本预测、预算、核算、控制、考核、分析在内的一整套真正的成本管理体系。
7、在达到上述6，构建了真正的成本管理体系的基础之上，将标准成本法、量-本-利分析、责任成本、成本习性等现代西方成本管理方法用上，构成现代化的成本管理体系。
8、从管理组织架构、职责权限、岗位、流程、表单、制度规范、方法、工具8大要素同时着手，构建成本管理体系，使上述成本核算流程、成本管理体系、现代化的成本管理体系切实得到保障和执行、实施。
9、最后，设计工具问题，通过EXCEL、ERP实现成本和财务及关联业务的全自动化处理，实现现代化的成本核算与管理控制。
1、重新规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法；
2、重新规划设计整个成本计算、核算、管理的流程；解决根本源头；
3、重新规划设计成本与财务的关系，使财务成本一体化的同步处理；
4、重新规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算，使成本与财务、物流、车间一体化处理；
5、重新规划设计成本宏观管理，包括：
（1）成本预测
（2）成本预算
（3）成本核算
（4）成本控制
（5）成本考核
（6）成本分析
6、在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上，构成真正的成本管理系统。标本兼治，在规划成本的同时，规范于之密切相关的财务、物流、车间等业务，构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解决整个企业管理问题。
7、建立完整的、及时的成本分析体系。 使财务、公司高层领导能随时进行成本分析；真正发挥成本的管理、决策支持作用；将现代西方科学的成本方法用上，包括：
（1）标准成本法
（2）固定成本、变动成本等
（3）成本性态管理
（4）可控成本、不可控成本等
（5）责任成本管理
（6）量-本-利分析
8、建立现代化的成本管理系统，良好的支持企业的管理与决策。我们构建的《现代成本管理系统》可以达到下列几个方面的要求：
（1）完整——品种法、分批法、分步法几个方法同时实现，且交叉实现；
（2）科学——费用分配、成本计算根据原理结合您企业的实际，达到科学、合理；
（3）准确——成本计算核算尽可能的准确，提供准确的成本数据；
（4）及时——成本计算、数据、管理及时传送到管理层进行分析；
（5）管理——在提供上述完美成本数据的基础上，实现控制考核等构成真正的成本管理系统；
（6）自动化——通过EXCEL、ERP等实现成本核算、成本与整个企业系统的高度自动化处理；
（7）现代化——将现代西方科学的成本理理念、方法用上，包括：
标准成本法固定成本、变动成本等。成本性态管理、可控成本、不可控成本等责任成本管理。量-本-利分析建立现代化的成本管理系统
（8）最后的总体应用目标：
①降低材料、人工、折旧、水电等消耗
②降低成本
③控制库存
④保证成本费用预算的实现
⑤以成本为中心，构成完整的、科学规范、现代化的财务管理体系
⑥以成本为中心，促使车间在产品、产品、设备、人工等管理的规范化与高效率
⑦以成本为中心，规范和理顺财务、物流、车间等核心业务
⑧以成本为中心，带动和促进整个公司管理水平的提高。
成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的企业管理系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。
从我们做过的多家成功企业案例的事实证明：我们构建的《成功的现代成本管理体系》不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应；达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。
1、战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
（1）企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
（2）进行行业价值链分析
行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
（3）竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
2、四步执行
（1）成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
（2）成本管理的提前和延伸
将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
（3）减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
（4）明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
十一、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。
（一）意义
实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
（二）基本原则
1、以顾客为中心
要以顾客为中心，就必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。
2、系统分析成本发生的全过程
相对成本控制不仅指降低生产成本，还包括企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、售后服务等成本。
不仅指降低生产和其他作业成本，还包括管理费用和财务费用的降低。
不仅指降低企业自身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。
3、主要目标是降低单位成本
由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。
4、要靠自身的努力降低成本
市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身的努力来降低成本。
5、要持续地降低成本
降低成本不应是应付经济萧条的权宜之策，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。"持续不断"是指成本的降低没有止境。
（三）主要途径
1、开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。
2、采用先进的设备、工艺和材料。
3、开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。
（四）区别
1、绝对成本控制仅限于完成预定成本限额为目标，而相对以成本最小化为目标。
2、绝对仅限于有成本限额的项目，而相对不受这种限制，涉及企业的全部活动。
3、绝对是在执行决策过程中努力实现成本限额，而相对应包括准确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。
4、绝对是指降低成本支出的绝对额，相对还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。
十二、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。企业为了提高经济效益，增加利润，必须增加收入，节约支出，即开源节流。绝对成本控制，是控制支出，降低消耗，属于节流方面。
（一）基本内容
1、按照先进企业的成本水平，作为本企业成本指标，实行成本绝对额层层控制;
2、企业把成本指标交给职工学握，成本耗费高，可分配的利益就少，收入就少;成本耗费低，可分配的利益就多，收入就多，物化劳动和活劳动价值在成本的绝对数内互相转化，此消彼涨;
3、将各项收入全部列入成本，实行两级分配，第一级分配按企业经济效益确定，第二级分配按职工贡献确定;
4、原材料供应部门实行开架领料，明码标价，接受厂内单位订料;
5、处室实行最低经费限额包干制;
6、技术干部实行骋请制，按照能力和贡献发放聘金;
7、用"成本券"作为核算手段，厂内各单位经济往来，按成本价格结算;
8、绝对成本控制不是长期固定在一个水平上，而要逐步升级，由本地区先进水平逐步上升为全国或国际先进水平;
（二）标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法
1、标准成本：是指在一定假设条件下应该发生的成本。
2、弹性预算：按照一系列不同业务量水平所应开支的费用和利润水平编制不同的预算。(企业在不能预测业务量的情况下利用)
（三）实施条件
1、就劳动者而育，绝对成本按削法要求，把社会产品的成本，从产品的价值中分商出来(它的分离方法略)，把届十社会集巾使用的部分事先在价值巾扣除。
暂时地、有条件地割断物化劳动消耗降低的效益同剩余产品之间的联系，然后把物化劳动消耗降低的效益，通过增6lJ活劳动价值，有条例:地转化为积累，这样就把物化劳动和活劳动消耗创造的归劳动考自己消费的部分价值两部分合计起来的绝对值交给劳动者自己去华握、控制，通过劳动者的劳动态度、能力、水平，物化劳动消耗降低，则要求劳动者的水平高，那么他就可以获得较高的报酬;否则，物化劳动消耗抵减活劳动价值，劳动者收入则减少。
由这两种消耗的互相转化来决定劳动者的分配，转化的结果就最客观地反映出工人付出劳动的质和量，这在生产关系中是-项亚太变单，它能大大促进生产力的发展，耶实证明，它的确蕴藏善巨大的潜力和旺盛的生命力。当然，运用这一理论发展生产，必须有与之相配套的经济基础和分配政策。
2、就生产工具而言，生产英系彤响生产工具(包括机器和自然力的运用)的变革和在生产巾大规模地运用。工具的变华固然离不开经验的积累祁科学的发展，但所有这些都受生产关系的制约。
要充分发挥生产关系的优越性，还必须及时调整和完善生产关系的某些环节，如工税技术人贝的切身利益问题，技术改造的投资问题和生产技术服务、管理生活保障等问题的合理解决，使生产关系有力地促进生产工具的使用，促进生产工具的改进、革新和推广。
3、就劳动者和生产工具的结合来说，只有借助于科学的劳动组织，如劳动者根据自己的专长、爱好、兴趣和实际工作能力，经过自己自由选择，经过考核，择其优者任用，使劳动者和生产工具两者尽可能理想地结合起来，形成尽可能大的生产力，才能生产出更多更好的社会需要产品。
此外，由于当今工业技术的发展突飞猛进，新产品、新技术、新装扮的不断涌现和更新，因此，对运用现有积累和企业现有资本加速投资的回收，促进技术进步的速度问题也是绝对成本控制的重要内容和实施条件之一。
（四）区别
1、绝对成本控制仅限于完成预定成本限额为目标，而相对以成本最小化为目标。
2、绝对仅限于有成本限额的项目，而相对不受这种限制，涉及企业的全部活动
3、绝对是在执行决策过程中努力实现成本限额，而相对应包括准确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析。
4、绝对是指降低成本支出的绝对额，相对还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。
（五）现实意义
1、有利于调动劳动者的积极性，促进生产力的迅速发展。
V和C是劳动资料、劳动对象和劳动力生产三要素的总和，V在这三要素中是最活跃，最革命的因素，只有利用这一因素，自然世界才能得到较快的发展和变革。因此，以往那种V值固定不变的、按潜在能力分配劳动报酬的分配关系就限制了V本身所具有的活跃的革命特性，V所代表的生产要素缺乏这一特性，生