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《控制》2
（五）从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：
1、事前控制。
在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。
2、事后控制。
这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。
（1） 联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2） 目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
3、 随时控制。
即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：
第一类、避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。
第二类、开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种：
（1）直接领导
管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2）自我调节
执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
（1）财务控制
这种控制方式复盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
（2）生产控制
即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
（3）销售规模控制
销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
（4）质量控制
包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
（5）成本控制
通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
（六）战略控制的基本特征与战略控制过程的基本特征不同，它是对战略控制的一些基本的要求。
1、适宜性
判断企业战略是否适宜，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。
2、可行性
可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。
3、可接受性
可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。
4、 整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性
企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。
5、多样性和不确定性
战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有多样性和不确定性。
6、弹性和伸缩性
战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。
（七）控制方法常见问题
1、不管环境如何变化，战略仍按照以前的规划执行下去；
2、使企业出在一段时间表现出很强的市场冲力后走到衰落；
3、战略实施了，但做好做坏没人知道，到年底了才知道目标没有达成；
4、战略实施的成效没有及时的沟通和反馈，各层员工不知道方向是否正确；
5、领导不了解战略实施情况，无法进行快速有效的决策；
6、目标未达成，各部门互相推诿，最后不了了之；
7、领导的意图员工没有充分理解，还是按照老一套去执行；
（八）影响因素
在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。无论和何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场、资源和能力、组织和文化。这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：
1、 更加重视质量、价值和顾客满意。
不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本。它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。
2、更加重视关系建设和竞争导向。
现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。
3、更加重视业务流程管理和整合业务功能。
现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。
4、更加重视全球导向和区域规划。
现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。
5、更加重视战略联盟和网络组织。
一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。
6、更加重视权势架构及其影响。
任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。
（九）控制层次
战略控制层次是指由于制定各种战略控制人员在企业中处于不同位置而产生的战略控制分级。一般包括战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。企业的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。每种形式都需要完成企业的使命，实现企业的目的和目标。
1、组织控制。
在大型企业里，战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。企业董事会的成员应定期审核企业正在执行的战略，测试它的可行性，重新考虑或修正重大的战略问题。企业的总经理和其他高层管理人员则要设计战略控制的标准，也可以指定计划人员组成战略控制小组来执行一定的控制任务。
2、内部控制。
内部控制是指在具体的职能领域里和生产作业层次上的控制。生产作业的管理人员根据企业高层管理人员制定的标准，采取具体的内部行动。内部控制多是战术性控制。
3、战略控制。
战略控制是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。这种控制比内部控制更为直接和具体。例如，在研究开发、新产品和新市场、兼并和合并等领域里，战略控制发挥着重要的作用。
（十）区别作业控制
战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。
1、执行主体不同；
2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；
3、控制目标不同；
4、控制目的不同。
五、控制工作
管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。
1、现场控制
这类控制工作多用于正在进行的计划执行过程。它是主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
2、反馈控制
这类控制工作主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。
3、前馈控制
又叫预先控制，是主管人员运用能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
4、间接控制
指人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正。对于主管人员缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制在一定程度上可帮助其纠正，并提高管理水平。
5、直接控制
直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。其指导思想认为：合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们熟练运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。
（二）要求
1、控制系统应切合主管人员的个别情况
控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的，因此，所建立的控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而信任它并自觉地运用它。
2、控制工作应确立客观标准
有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。在每一种情况下，标准都应是可能测定的和可以考核的。
3、控制工作应具有灵活性
控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动的情况下保持有效，那么所设计的控制系统就要有灵活性。
4、控制工作应讲究经济效益
控制所支出的费用必须是合算的。如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。
5、控制工作应有纠正措施
一个正确有效的控制系统除了应能提示出哪些环节出了差错，谁应负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。
6、控制工作应具有全局观点
对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。
7、控制工作应面向未来
一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出了问题再去解决。
（三）重要性
控制工作的重要性可以从两个方面来理解：
一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制。因为制订计划时，主管人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行完成计划的保障作用，以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，为主管人员提供信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析原因，及时给予纠正，或立即修订计划，使之符合实际。
另一方面，控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其它职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备，以及在指导与领导方法上做出重大的改革。
（四）比较
管理控制与一般控制在含义上基本相同，但又有其特殊性。
（1）同是一个信息反馈过程。
（2）管理控制也有两个前提条件：计划指标在控制中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员。
（3）管理控制也包含三个基本步骤：即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
（4）管理控制工作与控制论中的控制一样，也是一个有组织的系统，有根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，使系统保持某种稳定状态。
2、不同点
（1）一般控制的实质是简单的信息反馈和自动控制。而在管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。为此主管人员必须花费一定的人、财、物力去拟定计划并付诸实施，才有可能纠正偏差，以达到预期的效果。
（2）一般控制的目的，是使系统运行产生的偏差不超出允许范围而维持系统活动在某一平衡点上。而管理控制的目的不限于此，它还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标，也就是求得螺旋上升，即“管理突破”。
1、确立标准
首先应明确控制的对象，也就是体现目标特性，影响目标实现的要素。这种标准是从一个完整的计划中所选出来的，是对工作成果的计量有重要意义的关键点。最理想的标准是可考核的标准。
2、衡量成效
这实际上是控制过程中的一个“反馈”。有了标准后，首先要明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量工作中的成效，获得大量信息。反映计划执行的进度，使主管人员了解哪些部门或人员的工作成效显著，应予激励；同时及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。
3、纠正偏差
这是控制的关键，之所以重要，就在于它体现了执行控制工作职能的目的，同时将控制工作职能与其他职能结合在一起。