www.qinghuaguoxueyuan.com
《控制》
- 概述
控制，指掌握住对象不使任意活动或超出范围;或使其按控制者的意愿活动。
控制，是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决定事物的结果。
一、控制原理
控制原理是指对行政管理运作过程及效果进行衡量和校正，以确保行政目标以及为此而拟定的行政计划得以实现所应遵循的规律和原则。
（一）控制原理的内容，主要有五条：
1、反映计划要求原理
指行政控制系统的设计愈能反映行政计划的内容、步骤和特点，控制工作就越有效。行政计划是行政控制的目的，行政控制是实现行政计划的保证，二者的对象和时限是一致的。但每项行政计划、任务又各不相同，因此，所设计的行政控制系统和所进行的行政控制工作，都必须按不同计划的不同要求来设计。
2、适应组织要求原理
一方面是指一个行政组织结构设计得越明确，所设计的控制系统越符合该组织结构中所有职位和职责的要求，就越有助于行政控制工作的开展；另一方面是指行政控制系统必须切合行政领导者本人自身的特点。
3、控制关键点原理
指为进行有效的行政控制，行政领导者需要特别注意那些根据各种行政计划来衡量工作成效时具有关键意义的因素。实际上，只要控制了关键点，也就控制了全局。
4、例外原理
指行政领导者越把主要精力集中于一些重要的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者成正比例关系。行政领导者在进行行政控制时，必须把例外原理同控制关键点原理结合起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。
5、控制趋势原理
指对控制全局的行政领导者来讲，不仅要善于控制现状，更要控制现状所预示的发展趋势。控制趋势的关键，在于从现状中揭示倾向，当趋势刚露出苗头，就要敏锐地察觉到、把握它。
（二）控制原理的障碍，主要有标准障碍、程序障碍和时滞障碍。
1、标准障碍
指行政控制必须有一个明确的标准，才能通过衡量找出偏差，若标准不明确，不统一，行政控制就无从谈起。行政控制的标准，对公共行政来说，就是行政计划、行政目标；对公务员来说，就是规章、制度以及各自的职位、职责等。
2、程序障碍
指行政控制有一定的程序但不是一成不变的，有些在短时间内难以查清原因的偏差，为了不使偏差继续发展，就要立即采取临时性纠偏措施，在纠偏过程中，继续查找原因。临时性措施，是一种经常采用的纠偏手段。
3、时滞障碍
指在行政控制系统中普遍存在的时滞或时间延迟现象，给适时的行政控制造成了困难，甚至陷入困境。因此，行政管理活动必须尽一切努力改进信息传递方法，加快信息传递速度，同时面向未来，加强科学预测工作，以克服行政控制的时滞障碍。
“控制论”是掌舵的方法和技术的意思。在柏拉图（古希腊哲学家）的著作中，经常用它来表示管理的艺术。
控制论是研究动物(包括人类)和机器内部的控制与通信的一般规律的学科,着重于研究过程中的数学关系。综合研究各类系统的控制、信息交换、反馈调节的科学，是跨及人类工程学、控制工程学、通讯工程学、计算机工程学、一般生理学、神经生理学、心理学、数学、逻辑学、社会学等众多学科的交叉学科。
在控制论中，“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、于该对象上的作用，就叫作控制。由此可见，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，进而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈是控制论的一个极其重要的概念。通俗地说，信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到制约的作用，以达到预定的目的。
（一）管理控制的概念
在管理工作中，作为管理职能之一的控制是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展，今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作程序。因此，控制工作是每个主管人员的职能。主管人员常常忽视了这一点，似乎控制工作是上层主管部门和中层主管部门的事。实际上，无论哪一层的主管人员，不仅要对自己的工作负责，而且都还必须对整个计划的实施目标的实现负责，因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作是计划的一部分。因此各级的主管人员，包括基层主管人员都必须承担实控制上作这一重要职能的责任。
（二）管理控制与控制相似处
管理活动中的控制工作，是一完整的复杂过程，也可以说是管理活动这一大系统中的子系统，其实质和控制论中的“控制”一样，也是信息反馈。从管理控制工作的反馈过程可见，管理活动中的控制工作与控制论中的“控制”在概念上相似之处：
1、二者的基本活动过程是相同的。无论是控制工作还是“控制”都包括三个基本步骤：
（1）确立标准；
（2）衡量成效；
（3）纠正偏差。
为了实施控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较；若现有偏差，则采取必要的纠正措施，使偏差保持在容许的范围内。
2、管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，揭示管理活动中不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直达到优化的状态。同其他系统中的控制一样，在现代化管理中有许多情况要正反馈。两个组织之间的竞赛或竞争就是一例，你追我赶，相互促进。是大量的还是为了缩小和消灭与既定目标的差距的负反馈，
3、管理控制统和控制论中的控制系统一样，也是一个有组织的系统。它根据系统内、的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，而使系统保持在某稳定状态。
（三）管理控制与控制的区别
因此，我们就要求它具有如下功能：
1、处理信息及时、准确；
2、控制计划和经营管理，使之处于最佳状态；
3、便于进行方案比较和择优；
4、有助于进行预测工作。
管理是否有效，其关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏正确、有力。灵敏、正确和有力的程度是一个管理制度或一个管理职能部是否有充沛生命力的标志，这就是现代管理理论中的反馈原理。要“灵敏”就必须有敏锐的“感受器”，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目之间的矛盾。要“正确”，就必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感来的各种消息、情报、数据和信息等，“去粗取精、去伪存真、由此及彼由表及里”。“有力”就是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力行动，以修正原来的管理动作，使之更符合实际情况，以期达到管理和控的目的。
进行这种控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许范围而维持在某一平衡点上。
对管理来说，控制工作的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织的活动有所前进，有创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的五个职活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。管理活动无始无终，一面要像控制论中的“控制”一样，使系统的活动维持在一平衡点上；另一面还要使系统的活动在原平衡点的基础上。求得螺旋形卜升。全面质量管理中推行的PDCA工作法，实际上就是体现了这个特点。
（四）控制工作的存在意义
在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的标，执行为此而拟定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，不进行控工作是不可想象的。
（五）控制工作的目的和作用
在早期的管理活动中，往往是通过财务审计来进行控制工作的。那时组织规模不大，涉及到的范围较小，业务活动种类也比较简单，所以进行务审计的目的是防止有限的资金在使用过程中出现浪费或流失，并保障能得到最大的收益。随着社会和科学技术的进步，组织的活动规模越来越大，活动内容也增加广日益复杂，因而控制工作的内容也越来越多，已不仅仅是务审计所能概括得了的。但尽管如此，财务审计仍不失为一种重要的控制法。
在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的一个目的（也就是控制工作的基本目的是要“维持现状”，即在变化着的外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变的内，外部环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革，创新。要开拓新局面。这时，就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在一个组织中，往往存在两类问题：
（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题；
（2）长期存在会影响组织素质的“慢性问题”。
解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，须解决慢性问题。在各级组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只在意解决急性问题而忽视解决慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于其存在已经“习以为常”，以至适应了它的存在，不可能发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决。慢性问题所带来的对组织素质的影响，而急性问题是经常产生的，对人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。因此，要使控制工作真正起作用，就要像医生诊治疾病那样，重点解决慢问题，打破现状，求得螺旋形上升。
要打破现状，解决慢性问题，是需要一定时间的。这段时间就叫做“理突破过程”。例如，在企业管理中，要分析企业的产品质量，可以将产的优等品率作为考核评价指标之一。若一个企业要把产品的优等品率从原的80%提高到95%，就需要有一个过程。
尽管在日常活动中，控制工作的目的主要是前述两个，但进行控制工的最佳目的是防止问题的发生。这就要求管理人员的思想应当向前看，把系统建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上，在应发生偏离的情况出现以前，就能预测到并能及时采取措施来加以防止。
三、控制过程
控制过程是对系统或仪器控制的过程。液压控制过程的建模与仿真是研究液压控制过程动态特性常用的方法，影响液压控制过程动态特性的因素较多，且影响程度各不相同，其之间互相影响、相互制约。基于反馈控制过程观把企业的技术创新能力分为: 创新投入能力、研发制造能力、创新产出能力、创新反馈能力。在此基础上设计了技术创新能力的评价指标。
企业的技术创新能力是企业拥有的通过运用知识、信息和技术, 经过一系列的研发、实验、生产和销售等环节的创新过程, 使企业获得商业利润或竞争优势的特性。只有对企业技术创新能力的构成要素进行深入分析, 才能对技术创新能力的衡量指标做有益分解, 从而对其做出科学合理的评价。要想对企业技术创新能力进行正确的分析和评价, 必须有正确和科学的认识论为指导, 这样才能透过复杂的表面现象, 抓住事物的本质特征。由于缺乏统一的理论和概念框架的指导, 许多学者在对企业技术创新能力进行分析和评价时, 往往出现指标罗列和概念混淆的现象。利用系统控制原理来对企业的技术创新能力进行分析, 是把企业的技术创新过程看作一个具有自我调节能力的反馈控制系统, 即把企业的技术创新过程看成一个由不同的环节和要素组成的复杂系统, 内部各环节和要素之间不仅产生相互影响和作用, 而且整个系统还要受外部环境因素的影响。同时, 作为企业生产管理系统的一个子系统, 企业的技术创新过程要受管理系统中其他子系统和构成要素的影响。利用反馈控制系统的特性, 可以对企业技术创新能力的构成要素和影响企业技术创新能力效率发挥的要素进行科学的归类和区分。
控制系统是控制论中研究的系统, 是指用某种方式调节和控制信息流、能量流、物质流等的任意一个系统。它一般应包括三个必要的元素: 主控系统( 即控制主体或控制器) 、受控系统( 即受控客体) 以及将控制作用传递到受控体的传递者。一个开环的控制系统一般由三个子系统组成, 即输入子系统、输出子系统和状态子系统,在开环控制系统中, 输出量对控制没有影响,信号从输入到输出, 沿前向传送。其构成简单, 但控制精度低, 不能对扰动产生控制力, 使用于要求不高的场合, 如马路的红绿灯控制。
但在现实的生产活动中, 受外界环境等多种因素科学学与科学技术管理的影响, 输出的结果可能并不理想, 需要根据输出的结果及时调节系统的输入和运行, 以增强系统的环境适应性, 于是就形成了闭环控制系统, 又称反馈控制系统。在反馈控制系统中,输出量通过反馈产生控制作用, 信号不再是单向传输,提高了控制的精度, 有效的抑制作用于被控对象的干扰。
由于企业的技术创新过程是个复杂的系统过程,在现有的技术条件下, 很难对其整个过程进行精确描述, 这样我们可以借助系统的“黑箱”原理, 把复杂问题相对简单化。所谓“黑箱”原理是指, 在认识的某一阶段, 把认识对象看作一个封闭的箱子, 只了解外界对它的输入、输出, 而不深入其内部了解其具体机构。这种方法可以引导人们自觉、主动地讨论问题的层次和范围, 在这一层次的问题弄清楚之后, 再根据需要深入到下一层次的细节, 这样通过逐步分解法, 可以逐步把“黑箱”变成“灰箱”,最后变为“白箱”。把企业的技术创新过程看成一个反馈控制系统,是因为它符合反馈控制系统的基本特征: 企业技术创新的目的是通过不断创新产品、工艺、服务等来增加企业的价值; 而且整个创新过程需要在人、财、物、信息的投入和运行方面相互协调配合; 企业的技术创新过程是由创新的各个阶段构成的复杂整体, 各个阶段又有其相应的构成要素; 作为一个连续性的过程, 它需要根据企业内外环境的变换、创新的实施情况, 对创新过程的内部结构及运行进行及时协调, 以便使企业的创新更符合市场的需求。因此企业的技术创新过程具有反馈控制系统的目的性、整体性、层次性、环境适应性和反馈性。按照反馈控制系统的结构, 可以把企业的技术创新过程看成由输入、创新过程、输出、反馈等要素组成的系统。
1、创新输入
创新输入是技术创新系统之外对企业技术创新过程投入的资源、信息、能量。主要包括企业生产组织管理系统投入的资金、人力资源、仪器设备、技术、信息、知识等要素。在创新的输入过程中不仅要保证各种输入的来源, 而且要处理好投入要素在不同创新项目间的分配问题。需要企业提前进行相应的预算、策划和筹措, 根据企业的实际情况确定最佳的投入方案, 即保证创新的投入水平, 又要提高资源的配置效率。企业技术创新的过程也是一个知识的生产过程,信息、知识、技术等无形资源的投入能实现边际效益的递增, 因此在创新的输入阶段, 企业尤其要重视相关知识和信息的输入。
2、创新过程
创新过程是企业技术创新系统的受控对象, 是利用企业投入的资源进行技术创新的具体实施过程。对企业技术创新系统整个的输入到输出的过程来讲, 这个过程是指相对狭义的创新过程, 即从新概念的产生然后经过细致的设计或试验计划, 再通过反复的试验和测试到最后新技术成果的产生过程。正如威尔特和克拉克所说的那样, 企业技术创新的过程是一个循序渐进地通过解决一系列问题降低不确性的过程, 从审视阶段进入选择阶段, 再到最后的实施阶段, 从而最终将技术和市场结合在一起。他们将这一过程称为“开发漏斗” , 即从最初创意的出现到最后的成果输出, 通过不断的设计、试验, 不确定逐步减少,成果目标越来越明确。
市场的竞争日趋激烈, 创新过程充满复杂性和不确定性, 机会稍纵即逝。所以需要采用先进的手段对创新过程进行管理和控制, 对创新的实施进行随时的跟踪和检查, 以尽可能提高创新速度, 减少创新风险,避免不必要的损失。
3、创新输出
创新的输出是企业技术创新系统的最终成果, 也是整个系统存在和运行的目的。对于企业来说, 创新的输出过程也是企业技术创新成果与市场结合的过程, 是企业进行新技术推广应用的过程。技术创新的输出阶段也是一个复杂的系统工程, 因为在新产品的推广过程中, 需要大量的市场投入。一方面需要加大宣传力度, 增加客户对新技术产品的认知程度。另外,要选择目标客户群进行推广试验, 通过现身说法来增强潜在客户对新产品的信心。面对激烈的市场竞争和一些不法企图, 在新技术产品的推广过程中, 企业要加大对自己产品的知识产权保护力度, 避免受到不法侵害。
4、反馈过程
由于当前国内外对企业技术创新的研究中, 很少有人把企业的技术创新过程看成一个反馈控制系统,使企业的技术创新过程始终处于一个直线输入和输出过程, 而不是一个闭环的连续过程。反馈过程的引入, 使企业的技术创新过程变成有计划、有目的的系统工程, 使其更加科学合理, 符合实际情况。一个完善的企业创新系统就是一个需要根据技术创新的实际结果不断完善和提高的自适应系统, 因为创新过程本身就是一个反复试验的过程, 其不确定或不可控因素很多, 需要根据变化的情况及时调节创新投入和实施过程, 为今后技术创新工作提供有益的指导意见, 这样才能更好地实现创新系统的总体目标。技术创新的反馈过程实际上是一个信息的搜集和传递过程, 反馈控制过程需要明确反馈内容、反馈方式、反馈时间等,企业需要根据自己的实际情况确定反馈过程的具体实施。反馈的内容包括要客户对新技术产品的反应信息、市场的潜在需求信息、竞争对手的相关信息等。在信息反馈过程中, 既要保证获得企业创新发展所需要的信息, 又不至于使企业陷入垃圾信息的汪洋大海,浪费相关人员的时间和精力。既要保证信息的及时传送, 又要防止信息传送过程的失真变形。二企业技术创新能力的构成要素按照企业技术创新系统的构成要素, 可以把企业技术创新能力分为投入能力、研发制造能力、产出能力和反馈能力。
1、创新投入能力
创新投入能力是指企业投入创新资源的数量和质量。一般分为R&D 投入和非R&D 投入,R&D 投入能力集中体现在经费、人员和设备的投入上, 包括技术人员的数量、文化技术素养、设备的投资额、设备的先进程度等。非R&D 投入是指企业技术引进和技术改造的费用, 还包括政府对企业的支持和投入。由于我国目前大多数企业自主研发能力比较弱, 技术引进与消化吸收及技术改造可能成为企业技术创新的重要内容。
研发制造能力反映了企业利用现有的信息、知识、人力及各种物质投入, 通过选题、制定方案、反复试验, 从而解决企业生产经营过程中碰到的技术难题的能力。研发制造能力一方面反映了企业对现有的科学技术知识进行新的组合和综合, 并结合当地市场环境和本企业的特点, 对基础研究成果进行进一步的开发, 增强其市场适用性的应用研究能力。另一方面反映了企业通过新材料、新工艺、新产品等的研制来提高企业收益水平和市场份额的技术开发能力。对于通过外部的合作引进技术的企业来说, 任何一项技术都有它的使用条件和设备人员要求, 因此企业的研发制科学学与科学技术管理能力则表现在企业对引进技术的消化、吸收、甚至创新的能力。只有对引进的新技术进行很好的消化、吸收, 才能在技术引进中提高企业的自主创新能力,减少企业对外部的技术依赖。
企业创新的产出能力是反映企业通过一系列的投入、研发过程产生成果的能力, 创新产出是企业创新系统运行的目标, 其能力的强弱反映了企业技术创新系统运行的效果。企业技术创新产出可以分为直接产出和间接产出。直接产出包括一种新产品、新材料、新工艺、新技术、新知识产权, 甚至是企业产品的一种新包装等, 是企业技术创新的直接成果。间接产出是直接产出通过产品的市场化给企业带来的效益, 包括销售额的增加、利润率的提高、收益的增加等。直接产出只有化为间接产出即给企业带来效益才真正实现企业技术创新的目的。只有具有较高的间接产出能力才能提高技术成果的商品化程度, 增加企业创新的动力。间接产出能力同时也受直接产出能力的制约, 如果企业直接产出能力较弱, 同样不可能带来较高的创新收益。直接产出能力和间接产出能力只有相互配合, 协调发展, 才能提高企业的创新效率。
反馈控制能力反映的是企业在技术创新过程中信息的搜集、甄别、加工处理和传递能力。信息的搜集能力需要企业能及时的获得尽可能全面的、有益提高企业技术创新水平的相关信息, 尤其是创新产出及实施方面的信息, 以便能跟预期的目标作比较, 找出差异和应对措施。但是由于信息的来源和渠道各不相同, 有些信息可能对企业技术创新能力的提高并没有多大的利用价值, 甚至有些可能是虚假信息, 因此需要企业有较高的甄别水平和分辨能力, 要去伪存真,提高信息的质量。简单的信息罗列一方面不利于信息的传输和使用, 同时可能很难从这些原始的信息中发现其反映的实质问题, 因此需要对搜集到的原始信息进行归类整理、加工分析, 增强信息的实用性。加工整理好的信息要通过一定方式和渠道反馈到相关的技术研发部门, 这样才能发挥信息对技术创新过程的指导作用。信息传输的能力要求企业快速、准确的把加工整理好的信息传递给信息的使用部门。
四、控制方法
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：
1、设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
2、绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4、监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
5、激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。
（一）控制过程步骤
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：
1、制定效益标准
战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。
2、衡量实际效益
主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。
3、评价实际效益
用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。
4、纠正措施和权变计划
考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。
（二）控制方法
1、预算：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。
一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。
*预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。
*做好报表之后。通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。
2、审计：是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。
*审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。
*中国执行审计的人员可有两类：
一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。
另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。
3、个人现场观察：
个人现场观察是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。
（三）控制系统要求
1、控制系统应是节约的：既不能产生过多的信息，也不能提供太少的信息，而应是最经济地产生各部门所需要的最低限度的信息。
2、控制系统应是有意义的：控制必须与企业的关键目标相联系，能为各层管理人员提供真正需要和有价值的信息。
3、控制系统应当适时地提供信息：经常和快速的反馈并不一定意味着是较好的控制，关键是要及时地提供给管理者使用。例如：在试销一种新产品时，就需要快速的反馈；而在长期研究和开发项目中，逐日、逐周甚至逐月地反馈进展情况，可能是不必要的，而且也无益。因此，应使设计的控制系统对应于所考核的活动或职能的时间跨度。
4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。例如：知道某一产品市场占有率是上升还是下降，还是保持稳定，与确知其市场占有率的多少同样重要。类似这样的定性信息比仅用定量数据能更快地发现问题，从而有助于更迅速地采取解决问题的行动。
5、控制系统应有利于采取行动：控制系统输出的信息必须传递给企业中那些根据这些信息而采取行动的人。如果给管理人员提供的报告仅仅是为信息而信息，那通常意味着这些报告会被忽视，事实上，也可能导致管理人员忽视其它有用的报告。应当明白，并非企业中的每个人需要所有的报告。
6、控制系统应当是简单的：复杂的控制系统常常会引起混乱，收效甚微。有效控制系统的关键是它的实用性，而非它的复杂性。
（四）企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：
1、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。
2、企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。
3、企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。