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《科学管理》2
8、管理控制中实行例外原则。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。
1、 在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。
泰勒在进行科学管理的研究时以及在推行他的科学管理的过程中遇到了巨大的阻力，有来自工人阶层的，也有来自于雇主们的。但泰勒没有屈服，坚忍不拔，百折不挠，为科学管理献出了自己的毕生精力。
2、 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰勒理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率。泰勒和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。如时间与动作研究技术和差别计件工资制等。这些技术和方法不仅是过去，而且也是近代合理组织生产的基础。
科学管理与传统管理相比，一个靠科学地制定操作规程和改进管理，另一个靠拼体力和时间；一个靠金钱刺激，另一个靠饥饿政策。从这几点看，科学管理有了很大的进步。
1、泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”的假设。他还认为工人只有单独劳动才能好好干，集体的鼓励通常是无效的。
2 、“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
1、吉尔布雷斯夫妇在动作研究与工作简化方面有重大突破，设计出动作分类体系；
2、H.L.甘特发明了线条图，用来编制作业计划和控制生产进度；
3、埃默森提倡效率原则，还制订了标准成本；
4、法约尔提出了管理五职能等14条原则；
5、亨利福特于1914-1920创立了汽车工业的流水生产线；
6、路易斯布兰代斯提出了“科学管理”的名称；
7、莫里斯库科把科学管理原理应用于大学管理和市政管理，并主张管理要“人情化”。
1、把人分开的“两类模型”，把人分为“决策者或决定因素”和其他的“执行的可操纵的物件”，把后者放在与生产手段和原材料同一个层面上。
2、人的社会特性和他的需求与期望可能有利于最高可能的劳动生产率，但是被忽略了。
3、中心前提“工作任务的相似性和重复性”在新的生产和服务概念中不再符合了。
4、 没有根本的认清工人与雇主的被剥削与剥削的关系。
泰勒的科学管理理论并不是脱离实际的，其几乎所有管理原理、原则和方法，都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对工人奖惩的标准，使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准，而且超过越多越好。于是，随着标准的不断提高，工人的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提高；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的，因此既可使工人不断进取，又不会让他们认为标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。
科学管理理论很明显地是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围。管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。
20世纪以来，科学管理在美国和欧洲大受欢迎。90多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。当然，泰勒的科学管理理论也有其一定的局限性，如研究的范围比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。另外泰勒对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对人性假设的局限性，即认为人仅仅是一种经济人，这无疑限制了泰勒的视野和高度。但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方。
福特汽车公司之所以取得今天的巨大成就，与福特汽车公司创始人亨利·福特推行科学管理是分不开的。1910年，福特开始在高地公园新厂进行工厂自动化实验。他率领一群高效率的专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力。而他最重要的突破就是利用甘特图表进行计划控制.创造了世界第一条汽车装配流水线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。1914年，福特宣布8小时日工资为5美元(取代了9小时2.34美元的工资标准)，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的拥有者了。5美元一个工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的海兰公园制造厂申请工作。亨利·福特开创了一个新时代，他独特的汽车生产线和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费观念，从此，美国成了汽车的王国。
经典科学管理理论的核心是假定企业领导在运用一系列强大的分析工具后，能够准确预测任何业务的前景，从而选择明确的业务发展方向。该过程通常要人们在低估不确定性的情况下，勾画一幅可以用DCF核算的相当准确的前景。
有相当一部分传统企业会在每年年底，由企业战略发展、行政、财务和人力资源等部门联合开展下一个年度的业务发展规划和预算。基于历史业绩和增长速度，结合新年度的战略举措效果预估，进行数据指标的回归预测，使用的大量工具和模型都是力求预测未来节点。
然而，如果公司业务正在高速发展期，或者要开创蓝海市场，亦或者业务发展并不顺利而将进行整改转型，那么业务前景将非常难以估测。使用基于过去年度的数据，结合各业务负责人的经验判断得到的增长预测，将会非常难以贴合实际情况。
值得注意的是，在做预测和规划的时候，规划部门和业务部门的利益对立，形成了微妙的博弈关系：规划部门希望更准确理解和掌握具体业务的实际情况，从而在此之上进行增长规划，而业务部门则可能会对业务情况进行打折和缩减，以便更好地完成未来年度增长规划。对真实情况的理解偏差将进一步导致未来预测的不确定性。
低估了不确定性而产生的规划，还有一种截然不同的危险：证实性偏见。具体业务部门会在未来年度严格按照规划方向去开展业务，如果业务指标尚未达成，他们可能会放下眼下更加重要但是对未来发展有深远影响的战略布局，全力去完成短期的指标任务，从而错失业务发展良机。如果业务良好，业务负责人有相当大把握可以保证本期业务指标达成，但是为了给未来留足空间，而去人为压低可能达成的业务数据，为了部门的一己私利，损害公司整体利益。
（一）区别原则：错误判断比错误本身更加危险
“互联网+”时代，互联网技术和传统企业结合，一方面会大幅度提升生产效率，减少浪费，甚至会产生新的业务形态，挖掘出用户深层次需求，并进行有效业务实施。另一方面，新经济催生的高度竞争业态，会在相当短时间内加剧竞争的激烈程度，一个目前还健康有活力的企业组织，离倒闭时间或许就在以月度计算。因此，在“互联网＋”时代的企业，未来发展路径将变得更加多变和不确定。基于预测、管理、控制为传统的经典管理理论迅速而明显变得不合时宜。
在企业管理实践中，企业希望更加明确的对不确定性进行区分。不确定性可以从概率上划分为已知的不确定性和未知的不确定性。
第一种情况：足够明确的未来。
基于某个事件历史的记录，我们对不确定的概率有着充分把握，在可接受程度下，会认为这样的不确定性是已知的。规划人员基于简单的基础事实，以及确信未来相对线性单一的增长曲线形成预测，并在此基础上制定战略。为了对未来进行相对准确的预测，经理人员可以利用标准的系列企业管理工具进行市场研究、竞争对手成本和能力分析、价值链分析等，并利用DCF 方法整合这些预测结果，从而确定未来可能性。
第二种情况：未来有几种确定的可能。
未来前景可以被描述为几种具体的前景预测之一，并且具体前景的数量是有限可控制的。分析无法说明最后会发生哪种结果，但是有可能确定的概率，比如，电信运营商的牌照发放，对于几大企业而言，拿到何种制式的4G牌照有几种可能性，每种可能性都在相当程度上可以确定，比如通过相关部门的政策引导，已有技术制式的延续性，市场的用户数量和沉默成本等判断，可以得到有限数量的不确定性的概率。
第三种情况：未来是分布在一定范围之内的。
在范围内有一系列的关键影响因素，未来的结果会分布在一定范围之内的任何地方，所以没有具体的单一性前景预测。第三种不确定性的情况和第二种有类似之处：必须对描述各类未来结果的影响因素进行识别和分析，然后结合企业实际情况和市场走向的决定事件来进行判断。在第三种情况下，由于形成有价值的前景预测过于复杂，即便通过大量整理和测算得到了各种情况，也很难对决策提供实质性参考（只识别重点的几种情况不具备代表性，过多情况识别又会影响决策速度）。
未知的不确定性：不确定性是存在已知的体系之外而无法预测的。未知的不确定具有两个特点。
一是不可预测性：突发情况出现在认知范围之外，通过现有技术和知识，无法将这种情况提前预知出来，而这种意外的发生又是必然的。
二是颠覆性：由于无法提前预知，企业和组织将有限的资源投入已知的可能性当中。对于突如其来的情况往往没有准备或者准备不充分，一旦未知的不确定性发生，企业将遭受巨大打击。
对于已知的不确定性预测和规划，每天还在重复发生在传统企业中。对于未知的不确定性，传统企业认为这是不常发生的，并且随着时间的推移，会演化成已知的不确定性。然而，对于未知的不确定性的错误判断比其本身更加危险。
（二）应对原则：在于正本归源和实践修正
未来的商业环境已经在悄然变化，尤其是在“互联网＋”的大时代下，互联网和传统行业正在以超过想象的速度进行融合。传统企业追求确定性的本质在于将企业的经营风险降到最低，而“互联网＋”时代的成功因素是速度和创新。倍速的增长、潜在竞品和替代品层出不穷，商业环境急速变化而不可测。因此，在“互联网+”时代，未知的不确定性是稳定状态，是常态。确定性变得越来越不稳定。
那么，企业该如何在不确定性的世界里生存呢？我们透过对世界的基本认识框架，基于不确定性世界观的理解，我们认为整体、宏观的市场和经济业态是不确定性的，不存在任何“确定的市场”空间。在这个意义上说，企业是无法试图找到一种“大一统”的模型来解释宏观市场。用固定不变的模式解释变化的宏观市场只会带来彻底性的失察、失算和失误。
对于不可知的世界，所有人都会感到无比的恐惧和焦虑，所有企业会对未来世界和动态变化的市场丧失把控能力，这个结论非常悲观。如果企业的未来方向是随波逐流后的随遇而安，那么企业的负责人和管理层就失去了存在的意义，他们无法决定任何事情的发生，甚至会被市场的动态所左右。不可避免，我们的确看到了部分商业管理研究者、理论研究者陷入了不可知论：他们非常敏锐地观察到现阶段市场正在发生的不确定性，但不确定性只会得到整体市场和经济是无法预测和把握的结论。
当然，如果没有统一方法和不变模型来解释全局市场，那么任何一种认识和方法都是对部分市场规律的解释，适用于局部市场的变化，只能抓住局部市场机会。
我们看到业内充斥了各种口诀、功法、规矩，都是在局部市场范畴内自说自话，试图自圆其说。这类理论系统突出的特征，就是每个部分都说得通，但所有部分加在一起，只会是无意义的点状问题罗列和表述。这类理论我们称之为“算命理论”。由于不确定性，“算命先生”说的任何预测和判断，都有可能被说中，当然也都有可能说错。如果说错，事后“算命先生”会再次搜罗市场上信息和影响变量，有一百个理由修正之前的判断。
另外，传统企业在转型中会变得非常有痛点。面对不确定性的市场，分分钟都有被蚕食、打压甚至颠覆的危险，原本的长青基业变得风雨飘摇。这种生存压力对心理的影响是巨大的，企业希望能抓住某种市场的秘密、领先的观念、先进技术的使用，让企业迅速回到安全发展轨道。如果幸运的话，未来的可能性正如“算命先生”预测一样被言中，但由于证实性偏见的存在，预测的神奇会被迅速放大，万人朝拜。直到泡沫破灭，才发现越疯狂的就是越荒谬的。
探索不确定性世界的应对原则，还需回到不确定性的本质和根源上面，只有从根上出发的探索，结合企业的实践修正，才有可能逐步建立和完善并形成行之有效的方法论。