激励艺术

50. 概述

 

激励是指一个有机体在追求某些目标的愿望程度。激励艺术是指领导者在率领团队实现组织目标时给予团队成员的巨大动力，这一动力能够极大地鼓舞团队成员的工作热情和创造精神，加速组织目标更好地实现。领导的激励，可以使下属意识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象;领导的激励，可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神和物质上受到鼓励;领导的激励也是下属工作的精神动力;领导的激励，还能够密切上下级的关系，有利于上下团结，领导激励不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。

 

一、概述

 

激励是指一个有机体在追求某些目标的愿望程度。激励艺术是指领导者在率领团队实现组织目标时给予团队成员的巨大动力，这一动力能够极大地鼓舞团队成员的工作热情和创造精神，加速组织目标更好地实现。

 

二、激励的意义

 

员工不想好好表现的原因，主要在缺乏适当的激励。

对管理者而言，激励即使不是一种口头禅，也往往由于误解激励而采用了无效的方式。

管理者不了解激励的真义，不能够深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，却缺乏真正有效的措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。

员工表现得好不好，相关的因素有很多，包括员工本人的价值观和人生观，这些都可能对其产生很大的影响。但是，一般来说，管理者的态度占有最大的比重。

换句话说，员工是否表现良好，管理者应该负起重大的责任，并不是把责任通通推给员工、指责员工，甚至以为动用各种威胁、恐吓、施压等措施，便能够解决问题。管理者即使十分忙碌，也应该花一些时间来研究有关激励的种种论述，以期对激励有所认知，然后知行合一，合理地表现出来。唯有管理者先有良好的表现，才能够感应员工也好好地表现。其中，管理者对激励的正确认知以及合理运用，更直接影响到员工的行为表现。

绩效不佳的理由有很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。一说到士气不振又联想到缺乏激励，所以，“缺乏激励”成为众人指责的对象之一，至少是大家最容易寻找的一种借口。

“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。管理者不激励，员工懒洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激励，成为管理者的常见罪状之一。

管理者把绩效不佳的原因，归咎于员工的工作表现不够良好；而员工则反过来责怪管理者不懂得激励，也缺乏激励的措施。这种彼此怨责的现象，几乎到处可以看到，成为十分普遍的组织病态，也是士气普遍低落的主要原因。

士气非常重要，大家都希望提高士气。然而，实际情况却是令人伤心的士气不振，连带着产生绩效欠佳的恶果，更是大家所不愿意承受的心理负担。要提高绩效，必须提高士气，而希望士气高昂，又非适当加以激励不可。所以，管理者应该心里有数，不激励不行!

不要认为激励只是一种口头禅，说说就算了。不要把刺激、鼓舞等和激励相关的字眼当做激励，以免行而不当，有激励却没有激励的效果。激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，对于这一点，管理者一定要心里有数。

 

三、激励公平性

 

既然不激励不行，那么实施激励就是了。不过，事实上并没有那么简单。因为实施激励，难免有一些规定，然后配合奖惩，以资增强效果。中国人相当机灵，马上动脑筋，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用场，弄得考核的人头昏脑胀，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，大家都觉得不公平。这样一来，大家愤愤不平，徒然把激励的效果抵消了，有时还会引发一些反效果。

实施激励引起不平之鸣。有了激励，大家忍不住要明争暗斗。中国人的习性，有很多地方像水：得到好处的时候，好像水流在平地一般，默默无声，根本不会说出来；一旦受委屈，受到不平的待遇，马上像水流在斜坡上一样，不平则鸣，发出很大的声音。

得到好处的人，并不感谢，因为他是依规定获得的合理报酬，只按照规定，并没有什么特别的待遇，为什么要心存感谢？那些没有得到好处的人，则深感不平，因而发出不平之鸣，严重地打击士气，破坏团队的和谐。

管理者不可以不顾虑激励所产生的效应，因为管理者自己心里怎么想是一回事，而员工觉得怎样则是另外一回事，并且是管理者无法控制的。

激励的用意，原本在改善工作的气氛，使员工互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，不平则鸣，可能导致员工互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。激励的用意虽好，产生反效果，当然不好。只要不能够达到预期的激励目标，不管用意有多好，也不能算是良好的激励。

得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通通有奖固然皆大欢喜，但也偏离了激励的实质。一旦分等级给予不同的奖赏，马上引起大家不平的感觉，于是造谣生事，弄得人心不快，情绪不稳定，产生很大的反效果。

得到奖赏的人，毕竟是少数，他们认为奖赏是自己努力而得到的报酬，心里不感激；得不到奖赏的人，可能居多数，他们认为遭受不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的功能，不可不慎。

不平则鸣会引起反效果。员工所产生的感觉，固然由员工自己自作自受，因为抱怨根本不能解决问题。然而员工的不平，对管理者的心理同样造成某种程度的伤害，使管理者心生不快，情绪上受到影响。

激励的效果，管理者和员工双方都必须共同承受。效果良好皆大欢喜，管理者固然不致浪费激励成本，造成赔了夫人又折兵的伤痛；员工也将士气振奋，再造佳绩。效果若是不好，那就两败俱伤，管理者气愤不堪，员工也愤愤不平，此伤害实在远大于所花费的成本。

激励最怕的，就是引起大家不平的感觉。因为不平则鸣，会产生很强烈的破坏力，使激励失去作用。要减少不平之鸣，管理者最好说明“我不敢保证一定公平，却有心做到公正”，唯有在“公正未必公平”的气氛下，才能把不平的感觉消减到最低程度，因而把激励的效果提到最高。

 

四、激励时机

 

人性既不像X理论所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像Y理论所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”。

人性可塑，但是有其限制。不激励不足以调适员工的行为，而激励也无法完全改变员工的行为。特别是不平的心理，更是激励的一大阻碍。

最好的办法，便是根本改变公平的观念。管理者坦诚说明“我只能够公正，却很难保证公平”，因为管理者自己强调难保公平，员工就会用不公平来批评他。得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是管理者认为自己完全公平所招致的恶果。公正未必公平，是解开两难的观念突破。

实际上，不公平才是常态，公平反而是一种特殊的心态。一种激励措施，居然被大家视为公平，不是这个组织太专制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表现出来；便是这种措施太宽松了，大家毫不费力，就能够获得激励，而且所得甚丰，远远超过大家的预期，一时间觉得十分公平，当然没有什么怨言。这两种情况，其实都不合乎激励的原则。

激励会产生两难。不做不行，做也不行。把公平的观念摆在一边，用合理的不公平来取代，应该是可行而且有效的方式。

激励从两难开始，才能够兼顾激励与不激励。换句话说，应该激励的人，才给予激励；不应该激励的人，不必给予激励。同样地，应该激励的时候，才能实施激励；不应该激励的时候，实在不能激励。

激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为。站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。 激励不好，不激励也不好，这是两难。怎样兼顾激励与不激励呢？那就是“站在不激励的立场来激励，以求得合理的激励”。

 

五、中国人的激励特性

 

1、有本事就来拿

我们之所以主张公正未必公平，乃是基于最有效的激励精神，在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好反求诸己，再充实自己，以便下一次顺利拿得到。

公正地提供机会，有本事就来拿。但是机会不够多，不能普遍地提供，所以不见得公平。这一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能够谅解。

要求公平，并不是不可以，而是必须具有良好的配套。譬如，资源非常丰富不可能短缺；或者机会十分充足，不致有所限制。实际上，管理者所面对的环境很难达到这样。我们所能够控制和运用的资源，往往十分短缺，至少不够充分；我们所能够提供的机会，也常常十分有限，谈不上充足。公正就是合理，合理的不公平，并不是不公平。

做人的本事加上做事的本事，才是我们所需要的本事。一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作绩效。一个人只会做事不会做人，尽管很能够在工作上有所表现，但每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，处处有阻力，请问又如何做好事呢？所以，好好做事之外，还要好好做人，两者并重，才是真本事。

西方人重视能力，主张能力本位，认为有能力的人，就应该受到相当的激励，以资公平。

中国社会，有能力的人，有时可能会受到委屈，受到打击。因此有人主张，完全不顾人情、伦理，使有能力的人居上位，结果弄得组织气氛十分不安宁，而团队士气也相对低落，以致把种种不良现象都归咎于传统的厚重包袱，认为是进步的阻碍。

2、拿不到怪自己

组织所要做的，是把守人员进入的第一关，运用正确的方式来慎重甄选员工。不随便选用人员，是确保工作绩效的先决条件。对新进员工要用心逐渐深入了解，同时给予必要的训练，并且适才适用，指派合适的工作。提供员工表现的机会是组织的责任，员工在工作上若无表现的机会，就会觉得厌烦、不安，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。

工作的标准应该明确，然后公正地予以考核。绩效优良的员工，依照规定给予奖励，以资强化。这一部分措施，如果做得合理，便能够发挥激励的效果。组织提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。

甄选合宜，创造出良好的激励环境。因为同仁的素质所造成的士气和团队精神，对每一位成员来说，都具有十分密切的关系。激励有效与否，主要系于员工的心理反应。所以，志同道合成为十分重要的团队气氛。

作为员工，必须彻底地觉悟：拿得到不必骄傲，而拿不到则最好不要怨天尤人，应该反过来想想自己。能够自我反省，才有拿到的一天。

中国人特别重视反求诸己，便是基于“改变他人不如改变自己，这样比较快速而有效”的道理。我们很难改变他人，不如改变方向，好好地调整自己，反而比较有把握。

一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天又有什么用？天毫无反应，怨也无济于事；尤人则往往惹人反感，更增加以后对自己的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己。

口头上怨天尤人，心里头自我反省，还说得过去。因为表现于外的，不过是做给别人看；而内在的行为，才能发生真正的作用。问题是看的人有什么反应，这才比较重要。得不到合适的工作机会，不必怨天尤人，却应该反求诸己，认真检讨自己的弱点，寻找自己的盲点，以便用心充电，增强自己的本事，等待下一次机会来临。

3、合理的不公平

充电到底是组织还是员工自己的责任？答案并不一致。我们建议：员工最好明白，充电乃是自己的责任。一个人具备真本事，任何人都抢不走，而且一辈子都可以用。充实自己，就是今天常说的终身学习。无时无地不需要学习，当然是自己的责任。

激励的目的，无非在引起被激励者内在的心理变化，使其产生预期的行为反应，以便有效地达成组织目标。一般激励理论，大多偏重被动的刺激，寄望于管理者对员工实施有计划的刺激，使员工同样被动地产生反应。

我们则兼顾主动的部分，一方面自我心理建设，使自己产生正确的认知，相信有本事终久能够获得应有的激励；另一方面则不因得不到激励而觉得没面子，以致怨天尤人，更增加自己的阻力。等待、忍耐、充实，才是面对激励的修养。主动胜过被动，自己掌控自主权，总比受他人控制，随着他人的刺激而反应要方便得多。自我充实、终身学习，永远不吃亏。

组织公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。否则便受到纠正、批评，甚至指责或处罚，获得负面的感觉。

然而，不公平是事实，合理性也不容置疑。合理的不公平，才是真平等，叫做立足点平等。把有限的机会提供给有本事的人，可见人是不是有本事，要让别人来认定。保持良好的形象，乃是一个人有本事的必要表现。适当地保护或增强自己的良好形象，让管理者放心地把机会交给自己，才能够在合理的不公平气氛中，获得有利的影响力。

平心而论，管理者的能力，主要表现在分配工作方面是不是恰如其分，合乎员工的实际状况。员工的绩效和工作的成果，乃是管理者的重大职责。凡事站在上级的立场想一想，然后才想自己的立场。求人不如求己，自己先弄清楚，再来要求别人，应该比较合理。

自己有本事最要紧，充电是自己的责任。希望得到具有挑战性的工作，首先就应该提升自己的实力并且适当地改善自己的形象，使上级具有信心，放心把工作机会交给自己。有机会不能好好表现，势必损害自己的信用，不可掉以轻心。

 

六、内容

 

1.形象激励。

现代管理心理学的研究表明，领导形象是调动劳动者积极性的不可缺少的、有时甚至是起决定作用的因素。这主要是因为领导者所处的地位和应起的作用所决定的。领导者处在众人瞩目的位置上，他既是一个组织领导者，又是一个示范引导者，他的一言一行、所作所为很容易引起下属的学习和效仿，下属希望领导者做出表率。因此，高明的领导者很会利用自己独具的形象激励优势，在水平、作风、精神、情感等方面去影响、鼓舞、激励自己的下属。

2.赏识激励。

就是领导者对有才能、有抱负的群体成员予以重视，对有智力型贡献的劳动者给予肯定和赞扬，并为之提供实现自我创造的机会和条件。赏识激励是激励的最高层次，实际上就是满足下属的一种高级精神需要，使下属的自尊感、荣誉感、参与感和责任感都得以满足和实现，并能充分发挥自己的创造力和潜力。

3.荣誉激励。

荣誉激励是一种高层次的激励方式，是一定层次的组织对下属的单位和个人授予的一种荣誉称号。被授予荣誉称号，表明被承认是大家学习的榜样，标志着某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足，对一个有才干、有抱负的人来说，这无疑是一种巨大的鞭策，将起长久的激励作用。

4.信任激励。

信任是对人的价值的一种肯定。人们在受到信任以后，便能产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。尤其当领导者给予的信任与个人的意向、兴趣、爱好相吻合时，下属工作起来，不仅不是一种负担，而且是一种享受，并能激发起人们的更大积极性。领导者的责任，就在于利用人们求好向上的心理，加以正确引导，激励他们前进，使下级的积极性能够充分发挥出来。

5.榜样激励。

榜样是人的行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理的"参照系"，就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的"样板"，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就是权威性。

6.目标激励。

人的需求确定了人行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，其行动的积极性就会持续和高涨。在领导目标制定、分解时，目标的难度应以中等为宜，目标难度太大，容易令人失去信心;目标难度过小，又激发不出下属应有的干劲;只有跳一跳，才能够得着的目标，人的积极性才是最高的，因为这样的目标满足个人需要的价值最大。

7.能力激励。

每个人都有自己发展自己能力的需求。领导者可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高下属实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。工作内容激励是用工作本身来激励下属是最有意义的一种激励方式。如果领导者能让下属干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。领导者应该了解下属的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。

8.行政激励。

是国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。这也是激励的一种主要方式，主要形式有:按照法律规定和条令条例给予的警告、记过、记大过、留用察看、开除等处罚和嘉奖、三等功、二等功、一等功、荣誉称号等奖励;各级组织经过群众性的评比而确定的各类委员、代表、标兵、模范、先进工作者等以及对其罢免;国家、军队、地方评定的科技进步成果奖和科学发明奖等等。行政激励具有鲜明的法规性、权威性、永久性和严肃性的特点。所谓法规性，就是要严格执行法律和条令条例以及有关规定，不能有随意性;所谓权威性，就是以国家和行政组织名义出现的，对激励对象有着十分重大的影响;所谓永久性，就是一般要"记录在案"，在激励对象身上能留下长远的"印记"，甚至是影响终生;所谓严肃性，就是要按照严格的程序和规定进行，并以一定的形式公布于众。

9.反向激励。

就是指领导者通过向下属的心理施加反向的负刺激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。其通常的做法是，领导者针对下属争强好胜的心理状态，有意识地直接或间接地向下属表达诸如怀疑、否定之类的信息，来适度地触动他们的自尊心，使其从内心产生一种保持自尊的强烈意念，驱动他们用自己的富有积极性和创造性的行动来否定外来的负面信息。领导者正确运用反向激励法，可以收到事半功倍的效果。但是，由于这种方法只适用于自尊心和逆反心理比较强烈的下属，并在具体运用中要求较高的技巧性，因而在实际工作中受到一定的局限，领导者不可滥加使用。否则，将会因使用不当而产生副作用。