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《绩效》2
第三步骤、面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
（1）此次面谈是否达到了预期目的？
（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？
（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
（4）此次面谈对被考评者有何帮助？
（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
（7）自己对此次面谈结果是否满意？
（8）此次面谈的总体评价如何？
需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
要点之七：修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。
结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；
（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
要点之八：不断营造绩效考评氛围
员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。
其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现：
（1）增强人员甄选标准的有效性；
（2）做好人力资源规划，合理配置人员；
（3） 发现企业中存在的问题；
（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。
具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案
⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定
⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释
⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序
⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定
⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定
⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞 不前”状况，会让员工充分参与和提供建议
⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标
⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性
⑽在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握实现目标；而不是“抓住昨天不放”
能力和经验高，创造的绩效也会高。这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。但如果深入研究发现，实际情况并非如此。高能力、低绩效的例子屡见不鲜。其中，态度成为影响绩效的关键因素。
在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如职业态度、道德、意识等等。对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。
显性的部分是比较容易衡量的，例如通过学历证明、资质证明等等，一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力，这也是人资部门在选拔人才时常用的手段。实际上这种方式能够取得比较好的效果，一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果，另一方面培养起来比较容易。相比之下，隐性的素质就很难被发觉，也更难改变。因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略，也就容易造成绩效低的情况发生。
例如在销售部门中，很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单，把销售技巧当成致胜的法宝。人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道、懂得推销的人。但经过长时间的考核发现，在所有人都掌握了销售技巧之后，绩效的结果也有较大的差异，那些对待工作态度积极、为人诚恳、有服务意识的销售人员，成交量往往较高，业绩最好。这时影响极小的所有因素中，销售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心态不正确，用懈怠的情绪对待工作，绩效反而会低于认真对待工作、态度积极的员工。
通常来说，知识和能力可以通过培训的方式来提高，例如企业为员工举行的各种培训。但这类培训首先也要从隐性因素入手。例如涛涛国际的每次培训伊始，都会有一个“破冰”环节，帮助学员打破固有的错误心态，树立正确的态度，这样培训效果就会变得非常显著。对人资部门来说同样如此，如果能够改变员工的隐性因素，让员工有正确的态度和职业道德，那么要想获得高绩效，就不在是一件困难的事情。
要想提升员工在认知面、心态面的正确观念，除了需要员工自身努力之外，企业也需要承担重大的职责。合理的考核制度、公平的竞争环境、良好的职业发展规划等等，都可以帮助员工从态度面获得改善，这样就可以保证较高的绩效。
工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)
公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。
（1）进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，
（2）要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；
（3）做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。
（4）要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。
（5）考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
（一）绩效考核包括两大部分：
第一部分：业绩考核
第二部分：行为考核
很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待，绩效考核方法：
1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。
具体地说，序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”，较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均20%，普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些，然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.强制分布法
强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置，不允许两个（或更多）工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说，在实际生活中，其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。“强制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。
13.简单排列法
最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。
14.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法，共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。这套考评体系与KPI系统，以及平衡记分卡的思想和方法类似，主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告，把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验，并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关，组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明，上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊，还需要对其进行持续的改进和探索，在实际考评过程中，也可将几种方法结合使用，取长补短。
（一）需落实的问题
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。
企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题：
1、管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识；
2、绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理；
3、绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。
其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。
但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处；另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。最主要的是企业的效益。
（二）问题解决策略，解决策略要领：
1、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
2、如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
3、如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题
（三）注意：
1、不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
2、发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
3、考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
（四）指标设置原则
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
1、绩效考核是对团队整体的考核，而非单纯的个人考核；
2、绩效考核是相对性的，而非绝对性的；
3、千万不要把指标误当成目标；
4、绩效管理不仅只是人力资源部的工作。
（一）绩效主义助推三星转型
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事;企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。能力评价决定员工实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
李秉哲时代，三星实行高度集权的管理模式，即源自日本明治时代的“上头指示、下面做事”的集权体制。权力都在总部，下面的分子公司负责人只负责执行总部命令，缺乏主人翁精神，缺少经营主动性。这种体制在短缺经济时代，也就是产量和规模决定胜败的时代固然没有问题，效率也很高。但是，进入90年代的“丰裕时代”后，质量、创新和速度决定成败的时代，这种高度集权、僵化、分子公司没有经营主动性的管理体制不再适应新的环境。李健熙在三星推行“自律经营”，目的是要“将集团经营重心下沉”，让分子公司总经理承担起完全的经营责任来，这种“分权”的管理模式，改变了他父亲李秉哲时代高度中央集权的管理模式。绩效薪酬作为“自律经营体制”的一部分，有力地促进了“经营重心下沉”管理模式的推进。
一句话总结当时的“自律经营体制”，就是“责权放下去，收入拉开来”。来自美国的“绩效主义”，确实起到了扭转三星既有的僵化体制、激活分子公司经营团队、培养他们的主人翁意识和经营自主性、助推三星新经营转型的目的。
（二）绩效主义给索尼带来了什么
索尼导入绩效主义的起点是1994年，其标志则是“公司制度”。索尼将原来的事业部制改革为公司制，即把业务单元改造成独立公司，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务。这时的索尼，总部像一家控股公司，负责新业务投资和整体协调；在公司体制下，索尼把计划和产品开发人员从总公司分散到每个公司。与“责任、权力、资源下沉”相配套，索尼同时导入“绩效薪酬”制度。
改革前，索尼考核业务单元负责人的是两个指标：“收入”和“利润”。改革后，除了这两个指标外，还有“ROE、ROA、Cash Flow”等类上市公司考核指标，并将这些指标完成情况与经营者收入挂钩。索尼总部给每一个公司规定10%的资金成本，任何一项投资，要求ROI必须超过10%这个底线。1998年，索尼更进一步，考核重点变成了“股东价值”，以及EVA指标，将EVA与管理者的薪酬挂钩：业务单元管理者奖金，50%由公司业绩决定，25%取决于索尼整体业绩，剩下25%由个人目标管理来决定。在公司内部的员工层面，与三星类似，导入绩效考核机制，并将考核结果与个人奖金和晋级相结合。
索尼当时采取“公司制度”的目的，与三星实行“自律经营体制”差不多，就是为了激发业务单元的主动性、积极性，鼓励他们承担完全的经营责任，抓住“从模拟到数码”技术大变轨的机会，继续领先消费电子行业。索尼公司制度和绩效薪酬的改革初始阶段（1995年—1998年），确实达到了董事会所期望的“刺激收入、增加利润”的目标，97、98连续两年收入、利润大幅增长，是历史上绩效最好的两年。但是，这些收入和利润仍然是“模拟技术产品”带来的。好景不长，98年之后，随着数字技术快速取代模拟技术，索尼开始陷入衰退和亏损。究其原因，与当年的管理模式改革导致的负面作用有直接关系。
绩效考核只是一个工具，绩效主义本身也没有错，它们可以帮助管理权威推进变革，也能在权威缺位时加速组织失效。
认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗?当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要;有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗?当然不能。所以，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢?
2、不分岗位职能强制将员工进行比较
想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。
3、本末倒置，忘记欣赏，只顾批评
忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。
4、只看数据，倚重工具评测
认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用评估表(比如，分为5等)来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
5、绩效与工资挂钩
如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊!绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资(虽然有些人的确这么认为)。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈，。
6、管理者太自大，不够公允
经理人相信自己可以精确地评估员工。经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。