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《成本管理》3
段。殊不知企业大量的利润常常是被期间成本所侵蚀，这也 是一些企业的产品在市场上表现很好，可企业却举步维艰的原因所在。为了扩大市场，一些企业不顾生产能力的大小而大搞广告战;一些企业的权责不清导致巨额的管理费用;一些企业不顾偿还 能力的高额举债，巨大的利息费用压得企业抬不起头来，最后，制造成本降低了，可企业的利润没有了，企业的持续经营难以进行。
（5）重显性成本，轻隐性成本
所谓的显性成本就是能够看到的可以计量出来、反映在会计账簿上的成本;隐性成本是难以计量的、往往看不到的成本，如制度成本、决策成本、组织成本等等。在现在的企业经营环境下，显 性成本只是飘浮在太平洋上的冰山一角，更多的则是藏匿在水下的隐性成本。比如，因决策失误造成的损失远远大于因成本控制而提高的效益;企业人才流失或工作失误造成的损失远远高于降低人工成本而带来的利润的增加。因此，可以说:显性成本可以决定企业的盈亏，但隐性成本却能决定企业的成败。然而，在传统的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重点放在显性成本上，很少有人注意隐性成本的控制、管理。表现在成本管理目标上就是对显性成本会有不同的管理要求，而从未涉及隐性成本的存在。
3、传统成本管理的目标缺陷
目标定位不科学是传统成本管理系统成本信息相关性缺失的重要原因，因为"目标决定行为"。但在传统成本管理系统下，成本管理的目标却存在很大的分歧。
（1）阶段目标论
随着工业技术和企业组织形式的不断发展，成本管理作为企业管理的一个分支，也经历了不同的发展阶段。成本管理的目标是随着企业管理的发展而发展的。美国波特兰州立大学的成本管理教授托马斯·约翰逊和哈佛商学院的会计学教授罗伯特·卡普兰追溯了19世纪早期一些简易纺织厂的发展，以及19世纪后期大型铁路、钢铁和零售企业的兴起与成本管理的发展历程。指出早期的管理会计目标旨在满足企业主和管理者的需要，所评估的成本包括人工、材料和企业一般性管理费用的分配。成本管 理的目标是确定企业中级产品和最终产品中包含的各类成本，并且为衡量加工过程的效率提供一个基准。后来成本管理的发展与科学管理运动联系在一起，其目标是帮助管理者进行定价决策。到了20世纪，产品的多样化和生产过程的复杂化使外部财务报表在企业中占据了统治地位，因此，成本管理的目标被限制在了财务报告系统程序和周期之内。由于信息系统的不发达，及时收集数据的困难和简化的分配方法使成本信息的可靠性受到了极大的影响。成本管理信息的决策有用性成为20世纪80年代以后企业成本管理应该追求的目标。因此，成本管理的目标是随着成本管理环境的变化而变化的，在不同的发展阶段，成本管理的目标不同。这种观点是基于历史发展事实而进行的总结，具有一定的代表性。
（2）五目标论
美国斯坦福大学商学院的查尔斯·霍恩格伦教授在其名著《成本会计学--以管理为重心》中认为:会计系统能够为以下五项目标提供服务:一是构建整体策略和长远规划;二是资源分配决策和定价决策;三是企业经营活动的成本计划和成本控制;四是人员业绩的衡量与评估;五是满足外部监管，依法报告业绩。并指出管理会计应主要关注前面四个目标，财务会计应主要关注第五个目标。成本会计主要处理企业获取和消耗资源的成本及其相关信息，需要向财务会计和管理会计提供必要的数据。
（3）四目标论
美国会计学会(AAA)认为成本管理是管理会计的核心，因此在1995年度委员会报告书中指出，建立管理会计体系包括以下四个目标:一是促使人们研究经营人员所需的会计信息;二是提倡为 解决各种经营管理问题而提供适当成本资料;三是说明成本的一般本质特征;四是建立十分广泛的框架，来观察如何适应经营管理目的而提供信息的问题，成本管理应服从于这四个目标。
（4）三目标论
最近20多年来，对成本管理做出了重大贡献的美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和德鲁克管理研究院的罗宾·库珀在《成本管理系统设计--教程与案例》一书中从功能的角度提出了成本管理的目标是:①为了财务报告的目的而计量产品销售成本和存货成本;②估计各项作业、产品、服务和客户的成本;③向员工和生产作业人员提供与他们相关的工序是否有效率的经济性反馈。
我国学者焦跃华认为:成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次:第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源、增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心;第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本与质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向;第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。
（5）一目标论
我国在长期以来的成本管理实践中，一直坚持成本管理目标的一元化，即成本~效益式目标。可以描述为成本最小化，或效益最大化。当然，这里的效益最大化有的用投资回收率最大来表示，有的用成本利润率最大来表示。而日本企业著名的成本企画法也是以销售回收率最大作为目标。
一元化目标对于成本管理实践具有很强的指导意义。我国企业在实际的管理活动中，大都围绕如何降低成本，实现成本最小化而努力。这也符合管理大师波特的企业竞争理论中的低成本领先竞争优势理论，适应市场竞争原则。中国文化中"开源节流"的思想，是这一目标的源头。但这一目标的最大缺陷是容易陷人"为降低成本而降低成本"的误区，只追求低成本，而不 考虑其他相关因素。20世纪80年代由日本丰田公司基于价值工程推出的"成本企画"新型成本管理模式，对这一缺陷有一定的改善。
十一、成本管理体系
成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。 所以成本管理体系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。
（一）构成
成本管理体系通常通过以下四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命：
1、组织机构
组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。组织机构通常用组织机构图来表示，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。
2、程序
程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。这个“途径”应该是最简捷的途径。程序可以形成文件，也可以不形成文件，含有程序的文件可称之为程序文件。编制一个文件化的程序，其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限的分配和工作程序以及形成的记录等；在工作程序中还要规定：
（1）做什么？
（2）谁来做？
（3）何时、何地做？
（4）如何做？
（5）使用什么材料、设备和文件做？
（6）做到什么程度？
（7）如何对活动进行控制和记录？
（8）成本如何？
（9）程序和过程是密切相关的，成本管理通过对过程管理来实现，成本在过程中发生，所发生的成本是否必要？
（10）过程控制如何？
又取决于所投入的资源和活动，而活动的质量则是通过实施该活动所采用的途径和方法予以实现。
控制活动的有效途径和方法应制定在书面程序中，因此，书面程序为确保过程受控提供了有效的途径和方法，只要认真执行书面程序的规定，就能确保过程的质量，从而使成本水平得到有效的控制和降低。
3、过程
过程是将输入转化为输出的系统。“过程”是广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。过程的基本特征是：
（1）任何一个过程都有输入和输出；
（2）输入是实施过程的基础、前提和依据；
（3）输出是完成过程的结果；
（4）输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；
（5）完成过程必须投入适当的（必要的）资源和活动；
（6）过程本身是一种增值转换（过程的目的是为了增值，不增值的过程没有意义）；
（7）为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证（测量点）；
（8）所有工作都是通过过程来完成的。
过程是一个网络的概念，一个大过程可能包括若干小过程；若干小过程组成一个大过程；过程网络内部之间是有顺序的（前道工序的输出，可能是后道工序的输入）。成本在过程中发生，只有控制成本发生过程才能达到成本管理的目的。
4、资源
资源是指凡是能被人所利用的物质（包括：人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。管理和控制成本也需要发生成本，运行一个行之有效的成本管理体系也要投入必要的资源，这是成本换取性的要求，用较小的成本代价来替换较大的成本代价，以获取更大的利益。这就是成本的换取性。组织应识别和保证成本管理体系所需的资源条件，用较小的必要的管理成本来替换较大的不合理成本。成本管理体系通常通过上述四个基本要素的相互联系和相互作用主要解决的四个基本问题：
（1）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？
（2）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？
（3）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？
（4）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
（二）任务
通过解决上述这四个基本问题，我们就可以概括出成本管理体系的中心任务：
1、将成本降到尽可能低的水平；
2、保持已降低的成本水平。
降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素和发挥成本优势。控制提高成本因素和发挥成本优势的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）和成本优势。识别和确定提高成本因素和成本优势的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。组织建立和实施成本管理体系的目的就是通过成本管理体系的有效运行和持续改进，满足顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求。使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。
（三）意义
成本管理体系对更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。
成本管理体系将成本管理与控制作为系统性的考虑和研究，适应了成本一定在一组要素中发生这样一个成本的系统性规律，能够系统地控制和降低成本；能够全面地满足顾客、最高管理者、相关方和适用的法律法规要求；能够持续地开展成本管理活动和坚持持续改进；能够向组织外部证实成本水平和提供成本保证能力的信任。
（四）作用
成本管理体系是一个成本保证体系。组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力：
第一、组织保证
组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管理体系工作。最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。
第二、立法保证
组织应研究、规划并实施成本和成本管理立法，策划、建立和保持成本管理体系文件，包括：
1、成本管理手册；
2、程序文件；
3、规章制度；
4、各种定额；
5、标准成本；
6、全面预算；
7、成本计划以及作业文件等成本控制文件。
这些文件是成本发生过程和成本管理的依据，用来约束、指导和规范成本发生和成本管理的行为、指导成本管理工作和活动。从而保证成本水平得到持续的控制和降低。
第三、活动保证
组织的成本管理体系要求管理者和成本管理归口部门应持续、有效地组织开展成本管理活动，包括：
1、成本策划
2、成本立法
3、评审
4、实施
5、检查
6、内部审核
7、成本考核
8、成本否决
9、成本控制
10、成本核算
11、成本分析
12、识别提高成本因素
13、增产节约或增收节支
14、合理化建议
15、员工培训和教育
16、预防风险
17、供方管理
18、持续改进
19、管理评审等活动。
第四、资源保证
资源是成本管理体系的物质基础。组织的最高管理者应确保为成本管理体系的有效运行提供必要的、适当的资源，包括：
1、人力资源；
2、材料；
3、工具；
4、设备；
5、设施；
6、技术；
7、方法；
8、资金；
9、信息等资源。
第五、方法保证
成本管理问题要靠相应的成本管理和成本控制方法去解决。组织的管理者在实施成本管理体系的过程中应不断地、准确地识别、确定和正确应用成本管理与控制的技术、方法和工具，以提高成本管理体系的有效性和效率。常用的成本管理与控制方法和工具有：
1、ACPP成本的预先策划和控制计划
2、ABC作业成本法
3、ABCM作业成本管理
4、TCM全面成本管理
5、 SC标准成本法
6、TCD全面降低成本法
7、SCM战略成本管理
8、MB职能基础全面预算
9、CVP本量利分析
10、CEWS成本预警系统
11、BSC平衡计分卡
12、供应链成本管理
13、定额管理
14、职能基础成本核算
15、目标成本法
16、税务筹划
17、赢利能力分析
18、敏感性分析
19、CE成本工程
20、QE质量工程
21、VE价值工程
22、IE工业工程
23、赢得值法
组织通过这些方法和工具的应用从而保证成本水平得到持续的控制和降低。组织只有建立和实施了一个行之有效的成本管理体系，才能对这些方法和工具的应用过程、效果和具有的能力向管理者、顾客和相关方提供充分信任。
（五）策划
成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。
一个组织的成本管理体系也会由于各种原因（如顾客和市场情况发生变化等）而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划时应考虑到体系的适宜性和完整性。
十二、成本管理模式
成本管理模式是一种成本管理技术的集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。
（一）局限性
1、成本信息精度不高
在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%~60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%~500%;以往直接人工成本占产品成本的20%~30%,而今天不到10%。显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。
2、成本信息不够广
"传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。"[2]随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。
3、缺少对竞争对手成本链的分析
不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。传统成本管理只注重生产阶段的成本降低,而忽略了价值链的分析,尤其忽略了对竞争对手价值链或成本链的分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时,财务管理人员应制作本企业与主要竞争对手的价值链成本分析比较表,找出与竞争对手在作业活动上的差异,选择适合企业自身的竞争战略,由于传统成本管理模式在新的经济环境中存在不适应性,使得其在企业发展过程中会存在诸多弊端。
（二）挑战
1、生产组织的巨大变革
随着生活水平的不断提高,消费者的行为变得更具有选择性,需要生产者提供更加多样化和更具鲜明个性的产品,从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求迅速做出反应的"柔性制造系统"和"批量定制"的生产组织方式。
2、日趋激烈的竞争环境
随着运输和信息交流的高速发展,企业进入了一个全球性的市场,无论是大、小公司都受到全球竞争的影响而更加关注产品质量和生产效率。为了控制成本,提高生产率和计量产品的盈利性,企业需要及时、相关和全面的成本信息。
3、高科技的发展及其在生产中的应用
高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的生产高度计算机化、自动化,包括数控机床、机器人、计算机辅助设计、计算机辅助制造的广泛应用,以至计算机一体化制造系统的形成,它从产品订货开始,直到设计、制造、销售等所有阶段,各种自动化系统综合成一个整体,由计算机统一进行调控。现代企业借助高科技的力量,通过弹性的生产方式,实现了产品生产的高效率和灵活性,从而大大促进了企业劳动生产率和经济效益的提高。
4、适时制生产系统和全面质量管理的推广
适时生产系统采取由后向前拉动式的生产系统,即以最终满足顾客需求为起点,由后向前进行逐步推移来全面安排生产,它需要企业供、产、销的各个环节尽可能实现"零存货"。传统的质量管理的重点放在依靠专业人员的事后监控和补救上,全面质量管理则不同,它以实现"零缺陷"作为质量管理的出发点,把重点放在操作工人在每一加工程序上连续性的自我管理监控上,一旦加工操作发现问题,立即采取措施,尽快进行纠正,以实现缺陷在生产第一线的瞬时自动控制,保证企业整个生产过程中"零缺陷"的实现,此类制造技术需要企业具备完善的成本预算系统。
（三）现代管理模式
现代成本管理模式应该是战略成本管理。其基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因,构成了一个相互联系、密不可分的体系。
1、价值链分析
价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。以一个独立的企业作为参照物来对企业的价值链进行划分,价值链可分为企业内部价值链和行业价值链两类。企业内部价值链包括企业整体的价值链、各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链、各业务单元内部的价值链。各单元价值链活动是相互影响的,因此,某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响;行业价值链在企业价值链活动中,一个价值链活动与其他价值链活动彼此间的关联称为联结。这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联结。为寻求竞争优势,企业必须从更广的角度--产业角度来展开价值链分析。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。企业的生产过程可占据整个产业价值链,同时企业还可以根据各自不同的战略需要,沿着值链向前或向后进行整合。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过企业内部价值链分析,可以找出产生顾客价值的主要作业活动,对客户需求做出快速反应;改善行业价值链的联系,使得企业与其上、下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体优势,寻找双赢的机会;通过对竞争对手的价值链进行分析,可以发现企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。
2、战略定位分析
价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。通过对战略环境的调查分析,使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业本身的优劣势,以确定企业的竞争战略。战略定位分析的内容包括:总体战略是指从产品生命周期的原理出发,通过企业产品生命周期与市场地位(以市场份额为评判指标)相结合的分析方法,也就是企业通过产品分析来为企业的产品进行定位;竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
3、成本动因分析
成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径,成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终。通过价值链分析和战略定位分析,企业能够确定其应采取的竞争战略,从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点,还要找出成本的驱动因素,以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略管理的要求,从战略上找出影响成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。
总之，由于企业面临的宏微观环境的变化,使得企业成本管理所面临的不确定因素日趋增多,传统成本管理模式在该种环境下的弊端日益显现。战略成本管理模式是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
十三、责任成本
责任成本是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
（一）什么是责任成本?
责任成本是以责任为中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。
（二）责任成本的形式
从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式:
第一、本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。
第二、发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本，但不为该责任中心所控制和影响的成本。一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。
（三）责任成本应该具备的条件
从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件：
1、可预计性
也就是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。
2、可计量性
责任中心有办法计量这一耗费的大小。
3、可控制性
责任中心完全可以通过自己的行动来对其加以控制与调节。
4、可考核性
责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。
十四、责任成本的管理
责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本的管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。因此，在保证产品质量的前提下，如何做好责任成本管理工作是值得思考的问题。
（一）责任成本管理的概述：
责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
（二）定义
就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
1、成本和责任共同分解
浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。
2、衡量标准
衡量一个项目责任成本好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。
（三）责任成本管理体系
责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。
构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结企业在责任成本管理方面的经验教训，中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容:编制、审批施工组织方案;清查审核工程数量，调查、确定内部价格;划分责任中心确定责任范围;编制责任预算;签订责任合同;进行责任控制;验收工作量，归集成本费用;进行责任成本核算、准确计算盈亏;考核评价责任成果、兑现经济利益。
（四）成本管理
责任成本管理与传统成本管理的比较:
1、传统重在管事，责任成本重在管人
重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。
2、偏重科学合理的测算和分析
传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。
如铁路施工企业，实行责任成本管理进行了三个层次的科学计算。
首先，工程中标后采用"倒推法"确定目标成本
即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理的基础。
其次，采用"顺推法"确定责任成本
通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平的原则制定出"蹦一蹦就能够得着"的项目责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。
最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚
并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。
3、责任成本管理更新了管理观念
要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性;责任成本管理打破了沉寂多年的平均主义分配制度，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。
（五）实施责任成本管理的原则:
在实际工作中，建立责任成本管理办法是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。
1、总体性
实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节，经营管理各层次更好地履行自己的经济责任， 出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，事业部分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的企业总体目标。另一方面，科学地分解事业部总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现事业部总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。
2、可控性
责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，